โครงสร้างพื้นฐานสำคัญอย่างหนึ่งของการควบคุมคุณภาพ คือ การศึกษา และ ฝึกอบรม ดร.อิชิกาวาได้อธิบายถึงความแตกต่างระหว่างการศึกษา กับการฝึกอบรม จากประสบการณ์ และความคิดของท่าน
“ในญี่ปุ่น เรามักจะพูดถึงการศึกษาและฝึกอบรมเป็นชุดเดียวกัน ในขณะที่ในยุโรป และสหรัฐอเมริกา พวกเขาใช้คำว่าฝึกอบรม เฉพาะ “การฝึกอบรมทางอุตสาหกรรม (industrial Training) ไม่ใช้คำว่า การศึกษา ข้าพเจ้าคาดว่า พวกเขาคงต้องการปรับปรุงทักษะ โดยการฝึกอบรม มากกว่า โดยการศึกษา ข้าพเจ้ามีความคิดส่วนตัวที่ว่า เราต้องมีการฝึกสมองให้แหลมคม และ เปลี่ยนวิธีคิดของเรา ไม่เพียงแต่โดยการฝึกอบรม แต่โดยการศึกษา” (1981, [B9], p. 56)
ข้าพเจ้าคิดว่า ไอเดียของท่านได้บอกเป็นนัยว่า การควบคุมคุณภาพแบบญี่ปุ่น ได้สร้างขึ้นบนการศึกษา มุ่งเพื่อการเติบโตของมนุษย์ และ เคารพความเป็นมนุษยชาติ ซึ่งเป็นหนึ่งในลักษณะพิเศษของ การควบคุมคุณภาพแบบญี่ปุ่น
“การควบคุมคุณภาพเริ่มต้น และสิ้นสุดที่การศึกษา” (1972, [22])
ข้างต้นนี้ คือประโยคคำพูดที่มีชื่อเสียงของ ดร.อิชิกาวา ท่านไม่เคยแยกคำว่ามนุษยชาติ ออกจาก TQC การทดสอบเชิงสังคม และ มนุษยวิทยาของท่าน ผ่าน TQC นั้น น่าจะมีพื้นฐานมาจาก ประสบการณ์ของท่านเอง”
(Hiroshi Osada)
ปัจจุบัน การบริหารข้ามสายงาน เป็นระบบที่สำคัญ สำหรับการส่งเสริม TQC เช่นเดียวกัน hoshin kanri (Policy management –การบริหารนโยบาย) และ การบริหารประจำวัน (daily management) บริษัทโตโยต้ารถยนต์ เป็นบริษัทแรกที่นำเอาการบริหารข้ามสายงาน เข้ามาใช้ในช่วงต้นทษวรรษ 1960 หลังจากนั้น บริษัท Komatsu และบริษัทอื่นๆ ก็ได้นำเอาเข้ามาใช้เช่นกัน ในปัจจุบัน การบริหารข้ามสายงาน ได้รับความสนใจอย่างมากจากผู้บริหารสูงสุด และ ผู้บริหารในต่างประเทศ ดร.อิชิกาวา ได้อธิบายไว้ว่ามันได้รับการพัฒนามาอย่างไร ในฐานะทนายแก้ต่าง
“เกี่ยวกับการบริหารข้ามสายงานนี้ ข้าพเจ้าได้อธิบายด้วย matrix chart พร้อมกับ ความหลากหลายของฝ่ายงาน และกลไกต่างๆ ในปี 1960 จากนั้น บริษัทโตโยต้ารถยนต์ ได้แนะนำและนำเอาเข้ามาใช้พร้อมกับความพยายามที่หลากหลาย และ ประสบความสำเร็จ” (1981, [B9], p. 9)
ท่านได้ชี้ให้เห็นเหตุผลที่ทำไมระบบดังกล่าวจึงเป็นที่เรียกร้อง
“องค์กร และ บริษัทญี่ปุ่น มีความสัมพันธ์ลำดับชั้นและ แบบแนวดิ่งที่แข็งแรง ในขณะที่ความสัมพันธ์ในแนวราบนั้น อ่อน เพราะ ระบบการแยกฝ่ายงาน” (1980, [60], p.9)
“การบริหารข้ามสายงาน โดยคณะกรรมการบริหารข้ามสายงาน หมายถึง การสร้างความสัมพันธ์ในแนวราบ ผ่านคณะกรรมการ” (1980, [60])
ท่านยังได้อธิบายว่า คณะกรรมการนั้นต้องจัดขึ้น และบริหารอย่างไร เกี่ยวกับผลลัพธ์นั้น ท่านได้เน้นดังต่อไปนี้
“ผู้บริหารระดับสูง จะต้องมีมุมมองที่กว้าง เช่น ผู้จัดการ ไม่ใช่เพียงเป็นตัวแทนของฝ่ายงาน กรรมการจะต้องเป็นกรรมการที่แท้จริง วิธีคิดของพวกเขา จะมีความยืดหยุ่น พวกเขาจะเรียนเพื่อช่วยเหลือซึ่งกันและกัน” (1981, [B9], p. 165)
อย่างไรก็ตาม ในเวลาเดียวกัน ท่านยังเป็นห่วงเรื่องสถานการณ์ที่แท้จริง ซึ่งยังไม่ไปไม่ถึงระดับที่ท่านได้กล่าวไว้ในคำกล่าวข้างต้น
“ถ้าการปฏิรูปความคิดที่เรียกว่า การบริหารข้ามสายงาน ยังไม่บรรลุเป้าหมาย คณะกรรมการบริหารข้ามสายงาน ก็จะกลายเป็นแต่ชื่อเท่านั้น และ ทำงานไม่ได้จริง ในความเป็นจริงแล้ว บริษัทซึ่งมีรูปแบบ top-down ที่แข็งแรง ที่ดำเนินการโดยผู้เผด็จการ ต้องการที่จะนำเอาการบริหารนี้เข้ามาใช้ อย่างไรก็ตาม มันยังไม่เป็นผลมากนัก ในหลายๆ กรณี” (1980, [60])
นี่เป็นงานของเรางานหนึ่ง เพื่อการพัฒนาแนวคิดและระบบนี้ ในอนาคต
เบื้องหลังของการนำเสนอของท่านเรื่องการบริหารข้ามสายงาน เป็นการศึกษาอย่างหนักเกี่ยวกับองค์กร เมื่อท่านได้เขียน ต้นฉบับของ “Plant Organization (องค์กรของโรงงาน)” ซึ่ง เป็นเรื่องแรกของซีรีส์ของการบรรยาย QC ของ Hinshitsu kanri (Statistical Quality Control) ในปี 1957 นอกจากนี้ มันยังเป็น matrix chart ที่ท่านได้ทำขึ้น พร้อมกับ เป้าหมายทางการบริหารที่ยั่งยืน 2 ประการ (คุณภาพ ต้นทุนและปริมาณ) และ มาตรการ (การวิจัย เทคนิคการผลิตและวิศวกรรมการผลิต วัตถุดิบ หน้างาน(Genba) ขาย และ สำรวจ) ที่ได้มีการเขียนไว้ในรายงานของท่าน เมื่อเยี่ยมสหรัฐอเมริกา ในปี 1958
นอกจากนี้ ท่านได้ยืนยันว่า “ในทุกๆ ขั้นตอนตั้งแต่ การวิจัย จนถึง ขายและสำรวจ จะต้องมีการกำหนด 3 ปัจจัยของเป้าหมายการบริหาร ได้แก่ คุณภาพ ต้นทุน และปริมาณ” (1958, [249])
ดังนั้น ข้าพเจ้าจึงมีสมมุติฐานว่า ท่านได้รับเบาะแสบางอย่าง เกี่ยวกับแนวคิด ในสหรัฐอเมริกา
(Noriaki Kano)
ตามที่ได้อธิบายไว้แล้วใน Section 15, 1(2) ดร.อิชิกาวา เป็นผู้เล่นตลอดกาลของ QC ซึ่งได้ดูแลทุกสิ่งตั้งแต่ QC ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ถึง QC ของการขายและบริการ ท่านยังเก่งเป็นพิเศษในเรื่อง “QC ของ outsourcing และการควบคุมการจัดซื้อ” ในเรื่องเกี่ยวกับ outsourcing และการควบคุมการจัดซื้อนี้ ท่านคิดว่า ผู้บริหารสูงสุดต้องมีนโยบายที่ชัดเจน และต้องให้ความสนใจเป็นการพิเศษในการทำให้ประเด็นต่อไปนี้ชัดเจน
“
”
(1981, [B9], p.227)
ในเรื่องเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของผู้ซื้อ-ผู้ขาย ท่านยังอธิบายอยู่เสมอ ถึง “สิบหลักการ สำหรับความสัมพันธ์ของผู้ซื้อ-ผู้ขาย” และเน้นความสำคัญของมัน หลักการนี้ได้รับการจัดตั้งขึ้นตาม “ความสัมพันธ์ของผู้ซื้อ-ผู้ขาย” ของ ดร.อิชิกาวา (1960, [334]) และ “ห้าหลักการสำหรับความสัมพันธ์ของผู้ขาย-ผู้ซื้อ” โดย “American Society for Quality Control (ASQC) และนำโดย ดร.อิชิกาวา ในการสัมมนาวิชาการ QC ในปี 1960 (1960, [335]) หลังจากนั้น หลักการได้มีการปรับใหม่ในปี 1967 ตามที่แสดงในตาราง 15.2 (1967, [350])
หมายเหตุ- ชื่อเรื่องของหลักการเหล่านั้น เมื่อตอนที่กำเนิดขึ้นในปี 1960 เป็น “สิบหลักการสำหรับความสัมพันธ์ของผู้ขาย-ผู้ซื้อ” เมื่อได้รับการปรับใหม่ในปี 1967 ลำดับก่อนหลังของผู้ขายและผู้ซื้อ ได้กลับกัน เพราะ “หารให้ความสำคัญก่อนแก่ผู้บริโภค(ผู้ซื้อ) ในหลักคิดของ QC” (1967, [350])
ตาราง 15.2 (1967, [350])
สิบหลักการ QC ใหม่สำหับความสัมพันธ์ของผู้ซื้อ-ผู้ขาย (ร่าง)
ทั้งผู้ซื้อและผู้ขายจะต้องแสดงให้เห็นกฎพื้นฐานข้างล่างนี้ ด้วยความเชื่อมมั่นอย่างเต็มเปี่ยม ความร่วมมือ ปรัชญาของการอยู่ร่วมกัน และความรับผิดชอบของบริษัทต่อสังคม
ไอเดียพื้นฐานของท่าน เกี่ยวกับ outsourcing และการควบคุมการจัดซื้อ ได้รับการสรุปไว้ในคำพูดที่ว่า “ผู้ผลิต ต้องมีความรับผิดชอบต่อการรับประกันคุณภาพ” (1981, [B9], p. 239)
จากไอเดียนี้ ท่านยังได้สร้างสรรค์ 8 ระดับของความสัมพันธ์ของผู้ซื้อ-ผู้ขาย และ อธิบายไว้ในตาราง 15.3 ข้างล่างนี้ ตารางนี้จะเป็นประโยชนือย่างมาก เป็น checklist เมื่อ บริษัทจัดทำการประเมินตนเองเกี่ยวกับความสัมพันธ์กับ supplier
ดร.อิชิกาวา ได้เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกบริษัทสีแห่งหนึ่ง เป็นสมาชิกของกลุ่มที่ปรึกษา เกี่ยวกับ สี ซึ่ง ได้มีการจัดตั้งขึ้น ใน การรถไฟแห่งชาติญี่ปุ่น ในปี 1960 กิจกรรมของท่าน ในกลุ่มที่ปรึกษา นั้น ได้เรียบเรียงไว้ในบทความต่อไปนี้
“ตัวอย่างของการคัดเลือก supplier -- วิธีการคัดเลือก สำหรับ บริษัทสี ใน การรถไฟแห่งชาติ” (1964, [345])
นอกจากนี้ ท่านยังเขียนบทความข้างล่างนี้ เกี่ยวกับ outsourcing และ การควบคุมการสั่งซื้อ ได้แก่ “การสร้างความสมเหตุสมผลของ สัญญา (Rationalization of Contract)” (1954, [324]) “การตรวจสอบการจัดซื้อ (Purchasing Inpection)” (1962, [339] “การสั่งทำภายนอก/การจัดซื้อ(Outsourcing/ Purchase)” (1964, [344]) “การสั่งทำภายนอก และ การควบคุมคุณภาพ(Outsourcing and Quality Control)” (1965, [346]) เป็นต้น
ตาราง 15.3 ความสัมพันธ์ของผู้ซื้อ-ผู้ขาย ในการรับประกันคุณภาพ (1981, [B9], p. 238)
| ผู้ขาย | ผู้ซื้อ | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| ขั้น | การผลิต | การตรวจสอบ | การตรวจสอบ | การผลิต | |
| 1 | ----- | ----- | ----- | ตรวจสอบ 100% | |
| 2 | ----- | ----- | ตรวจสอบ 100% | ||
| 3 | ----- | ตรวจสอบ 100 % | ตรวจสอบ 100% | ||
| 4 | ----- | ตรวจสอบ 100 % | Sampling หรือตรวจสอบด้วยตา | ||
| 5 | ตรวจสอบ 100% | Sampling | Sampling หรือตรวจสอบด้วยตา | ||
| 6 | ควบคุมกระบวนการ | Sampling | ตรวจสอบด้วยตาหรือไม่ตรวจสอบ | ||
| 7 | ควบคุมกระบวนการ | ตรวจสอบด้วยตา | ตรวจสอบด้วยตาหรือไม่ตรวจสอบ | ||
| 8 | ควบคุมกระบวนการ | ไม่ตรวจสอบ | ไม่ตรวจสอบ | ||
(Noriaki Kano)
ดร.อิชิกาวาได้เน้นให้ความสนใจในองค์กรบริษัท เป็นพื้นฐานในการส่งเสริม TQC เพราะท่านคิดว่า พนักงานจะเป็นผู้นำ การบริหาร TQC และองค์กร ซึ่งไม่มีอะไรเป็นอื่นนอกจากจะเป็นกลุ่มของพนักงาน
ท่านได้กล่าวถึงการบริหารองค์กร โดยเฉพาะบทบาทและสถานะในอุดมคติของผู้บริหารสูงสุด ผู้บริหารระดับกลาง และ พนักงาน บนพื้นฐานประสบการณ์ที่หลากหลาย ในฐานะบุคลากรทางธุรกิจ และ ผู้สั่งสอน หนังสือของท่าน “What is Total Quality Control? The Japnese Way” ได้อธิบายเรื่องนี้ด้วยวิธีการที่ง่ายมากในการทำความเข้าใจ ข้าพเจ้าเห็นว่า หนังสือเล่มนี้เป็นสิ่งที่หาได้ยากมาก เพราะมันเป็นหนังสือ QC และจะเป็นประโยชน์อย่างมาก ในฐานะตำราการบริหารธุรกิจ
เมื่อท่านกล่าวถึงบทบาทของผู้จัดการ ท่านใช้คำอุปมาที่เฉพาะและมีความเหมาะสม ต่อไปข้างล่างนี้คือบางตัวอย่าง
“ผู้บริหารระดับกลาง เปรียบเสมือนตำรวจจราจร ในบริษัท”
“ QC staff จะต้องเป็น staff บริการ staff นี้ ต้องให้บริการในฐานะ staff บริการ 70% และในฐานะ staff งานทั่วไป 30%”
“จงเป็นคนหนึ่งที่ไม่จำเป็นต้องอยู่ที่บริษัท แต่ เป็นคนที่ขาดไม่ได้สำหรับบริษัท”
ตัวอย่างสุดท้ายนั้น เป็นคำขวัญหนึ่งที่มีค่ามากที่สุดของท่าน
หนึ่งในประเด็นที่ดร.อิชิกาวามักจะอ้างอิงเสมอระหว่างการบริหารของท่าน ว่าผู้บริหารสูงสุด และ ผู้จัดการ คือ “ตัวแทนผู้มีอำนาจในการส่งเสริม”
ท่านได้ชี้ให้เห็นความสำคัญ โดยกล่าวว่า “เพราะว่า ความไม่มีประสิทธิภาพของตัวแทนของผู้มีอำนาจ ผู้จัดการมีภาระงานยุ่งมากเกินไปในงานประจำวัน เกินกว่าที่จะคิดถึงอนาคต
ท่านยังได้เน้นความรับผิดชอบของผู้จัดการอาวุโส โดยกล่าวว่า “อำนาจนั้นสามารถมอบหมายให้ทำได้ แต่ความรับผิดชอบนั้นไม่ได้”
ต่อผู้บริหารสูงสุด และผู้จัดารซึ่งมีความกังวลว่า งานของพวกเขา จะถูกเอาออกไป หรือ บริษัทของเขาจะบริหารลำบาก หากปราศจากความคิดของพวกเรา ดร.อิชิกาวา ได้ตอบโต้ โดย ชี้ให้เห็นถึง ความสำคัญของการสร้างมาตรฐาน
“การสร้างมาตรฐาน มีความจำเป็นสำหรับการมอบหมายอำนาจ”
ข้าพเจ้ามักจะมองเห็นเสมอว่า ผู้ฟังยอมรับอย่างมาก และ ผงกหัวเห็นด้วยในประเด็นนี้
รายงานที่ท่านได้ทำขึ้นหลังจากท่านไปเยี่ยมสหรัฐอเมริการปี 1958 อ้างถึง การมอบอำนาจใน section ของบทบาทของ QC team และกลไกของมันเป็นครั้งแรก (1958, [248])
นี่ก็เป็นหัวข้อที่มีชื่อเสียง และปรากฎขึ้นเป็นครั้งแรกในหนังสือของท่าน “Introduction to Quality Control(A)” (1964,[B1], p.6, p.35) เมื่อท่านได้อธิบายเกี่ยวกับความแตกต่างของ QC ระหว่างในญี่ปุ่นและในยุโรป และสหรัฐอเมริกา ท่านยังกล่าวถึงหัวข้อนี้อยู่เสมอ นอกจากนี้ เมื่อหนังสือท่าน “What is Total Quality Control? The Japanese Way” ได้รับการแปลเป็นภาษาอังกฤษ ผู้แปลคือ Dr.Lu ได้โต้เถียงกับ ดร.อิชิกาวา ในประเด็นนี้ ผลลัพธ์ก็คือ ความเห็นของ Dr.Lu ปรากฎขึ้นในหมายเหตุการแปล (1985, [B9] ) เป็นข้อโต้แยงต่อความเห็นของดร.อิชิกาวา
ท่านได้เขียนคำกล่าวมากมาย และใช้ในการ มอนิเตอร์ TQC ที่บริษัท เช่น “ทำความในธุรกิจประจำวัน และ QC ไปพร้อมกัน” “มันสำคัญมากในการได้ถึงสาระของ QC” เป็นต้น คำกล่าวนี้ มีรวบรวมอยู่ใน Chapter 16
(Noriaki Kano, Hiroshi Osada)
ส.ส.ท. ได้รับอนุญาตจาก JUSE ในการแปลและเผยแพร่บทความเรื่อง “Kaoru Ishikawa, The Man and Quality Control”
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
