|
ขั้นตอน
|
หัวข้อ
|
รายละเอียดของกิจกรรม
|
|
1
|
เลือกเครื่องจักรตัวอย่าง/สายการผลิตตัวอย่าง/กระบวนการผลิตตัวอย่าง (Model equipment/Line/
Process)
|
-
สายการผลิต, กระบวนการผลิต และเครื่องจักรอุปกรณ์ซึ่งอยู่ในแผนงาน “การปรับปรุงเฉพาะเรื่อง” ที่มีความสูญเสียมากๆ (7 หรือ 8 Big Loss)
-
เครื่องจักรอุปกรณ์อื่นที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันระดับเดียวกันที่มีโอกาสเกิดความสูญเสียมาก
-
ส่วนงานที่ทำการไปด้วยกัน (synchronize) กับสายการผลิต, กระบวนการผลิต และเครื่องจักรอุปกรณ์ที่ทำกิจกรรม “การบำรุงรักษาด้วยตนเอง” และกำลังทำกิจกรรม AM Step 1 ถึง 3
|
|
2
|
กำหนดทีมโครงการ (Project Team)
|
-
ผู้จัดการฝ่ายผลิตทำหน้าที่เป็นหัวหน้า (Leader) (ตัวอย่าง : ผู้จัดการฝ่ายเป็นหัวหน้าของเครื่องจักรตัวอย่างของฝ่าย ผู้จัดการแผนกเป็นหัวหน้าของเครื่องจักรตัวอย่างของแผนก)
-
มี Staff จากฝ่ายวิศวกรรม, ฝ่ายผลิต, ฝ่ายออกและประสานงานร่วมฝ่ายผลิต, และมอบงานและกระจายงานตามลักษณะของความสูญเสีย
-
ทีมโครงการ (Project Team) ทำการลงทะเบียนทีมไว้ที่สำนักงานส่งเสริมกิจกรรม TPM และการรับคำสั่งการดำเนินงานตลอดจนแผนดำเนินการทั้งหมดของการปรับปรุงเฉพาะเรื่อง (Kobetsu Kaizen)
|
|
3
|
ทำความเข้าใจความสูญเสียปัจจุบันของเครื่องจักรอุปกรณ์นั้น
|
-
ทำความเข้าใจ และยืนยันความสูญเสียเหล่านั้น (เก็บข้อมูลที่ Genba และ Genbutsu)
-
มีข้อมูลความสูญเสียเพียงพอหรือไม่, ถ้าไม่เพียงพอให้รวบรวมข้อมูลให้พร้อมเพื่อการวิเคราะห์
|
|
4
|
กำหนดหัวข้อเรื่อง “การปรับปรุง-KAIZEN” และการกำหนดเป้าหมาย
|
-
การกำหนดหัวข้อเรื่อง “การปรับปรุง-KAIZEN” ให้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของผลที่ได้รับจากการสำรวจสภาพปัจจุบันนั้น
-
กำหนดเป้าหมายและกรอบเวลาอย่างท้าทาย(Challenge) ตามแนวความคิดความสูญเสียเป็นศูนย์ (Zero Loss)
-
มอบหมายงานให้ Staff ของฝ่ายตามการ Kaizen ความสูญเสียเสียอย่างจริงจังและเป็นรูปธรรม
|
|
5
|
กำหนดผังแผนการปรับปรุง-KAIZEN
|
-
กำหนดแผนการวิเคราะห์ แผนมาตรการป้องกัน และแผนการเตรียมทำขั้นตอนดำเนินการ สำหรับการนำการปรับปรุง-KAIZEN มาลงมือดำเนินงาน และแผนกำหนดการที่สมบูรณ์
-
ให้ผู้บริหารระดับสูง (Top executive) ทำการตรวจสอบวินิจฉัย
|
|
6
|
การกำหนดแผนผังและแผนประเมินผลการวิเคราะห์และแผนประเมินผลมาตรการป้องกัน
|
-
กำหนดแผนผังการปรับปรุง-KAIZEN โดยใช้เทคนิคเต็มรูปแบบ และใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ ประจำเฉพาะหัวข้อเรื่องนั้น ๆ เช่น แผนการวิเคราะห์ แผนการสืบสวนสำรวจ (investigation) แผนงานทดลองการปรับปรุง-KAIZEN และ การประเมินแผนเทียบกับเป้าหมาย
-
ดำเนินการไปจนเป้าหมายได้รับผลสำเร็จ
-
ผู้บริหารระดับสูงทำการตรวจวินิจฉัยกิจกรรม Kobetsu Kaizen ที่หน้างาน เพื่อเป็นการส่งเสริมสนับสนุนการปรับปรุง-KAIZEN (หากมีการวินิจฉัย ณ เวลาที่ประชุมเสนอผลงานด้วยแล้วถือเป็นความคิดที่ยอดเยี่ยม)
|
|
7
|
การนำการปรับปรุง-KAIZEN มาลงมือดำเนินการ
|
-
จุดเริ่มแรกที่จำเป็นคืองบประมาณ และการลงมือปฏิบัติ KAIZEN โดยเน้น Low Cost Kaizen (ประหยัด เรียบง่าย และมีประสิทธิภาพ)
|
|
8
|
การยืนยันรับรองผลที่ได้
|
-
ยืนยันรับรองผลที่ได้ต่าง ๆ ของแต่ละชนิดความสูญเสียภายหลังจากนำ Idea การ KAIZEN มาลงมือดำเนินการแล้ว
|
|
9
|
การทำมาตรการเพื่อป้องกันการกลับคืนสู่สภาวะที่เป็นปัจจุบัน (สภาวะก่อนการปรับปรุง)
|
-
จัดทำคู่มือมาตรฐานมาใช้ และมาตรการที่ต้องการสำหรับป้องกันการกลับคืนสู่สภาพเป็นปัจจุบัน (ก่อนการปรับปรุง) เช่น มาตรฐานการผลิต มาตรฐานการทำงาน มาตรฐานการจัดซื้อจัดหาวัสดุอุปกรณ์ และอะไหล่ มาตรฐานการบำรุงรักษา One point Lesson (OPL) MP Information Sheet เป็นต้น
-
เตรียมคู่มือไว้อีก 1 ชุด สำหรับนำไปดำเนินกิจกรรมลักษณะเดียวกันให้แก่เครื่องจักรที่คล้ายคลึงกัน หรือในกลุ่มการผลิตเดียวกันต่อไป
-
ให้ผู้บริหารระดับสูงทำการตรวจสอบวินิจฉัย(เพื่อรับรองผลการปรับปรุง)
|
|
10
|
การขยายกิจกรรมลักษณะเดียวกันนี้ไปสู่เครื่องจักรอุปกรณ์อื่น
|
-
นำกิจกรรมลักษณะเดียวกันนี้ไปใช้กับสายการผลิตอื่น ๆ กระบวนการผลิตอื่น ๆ และเครื่องจักรอุปกรณ์อื่น ๆ ที่เป็นชนิดเดียวกัน หรือกลุ่มสายการผลิตลักษณะเดียวกันต่อไป
-
ทำการ kick off กิจกรรมสำหรับเครื่องจักรตัวอย่างชุดต่อไป (Yokoten Kai : การขยายผลในแนวราบ)
|
