เมื่อถึงคราวที่หัวหน้างานทั้งหลายจะต้องประเมินผลการปฏิบัติงาน และร่วมตัดสินใจปรับเงินเดือนประจำปี หรือพิจารณาอัตราการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน เรื่องหนึ่งที่หัวหน้างานจำนวนไม่น้อย มักมาปรึกษากับผมในฐานะที่ดูแลงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในเวลานี้ เห็นจะไม่มีเรื่องใดที่ฮอทเกินกว่าเรื่องการขอปรึกษาแนวทางจัดการกับคนทำงานที่ทำงานมานาน รายได้สูงแต่ผลงานกลับไม่ได้มีมากมายนักตามค่าขิงเงินที่จ่ายไป อยากจะเสนอลดเงินเดือนก็ไม่ได้เพราะขัดต่อกฎหมายแรงงาน แล้วที่สำคัญนั้นคนเก่าก็เก๋าเกมส์ รูปหลบเป็นปีกรู้หลีกเป็นหางเรียกกันว่า “รุ่นลายคราม” เลยทีเดียว พอเป็นแบบนี้ เม็ดเงินที่ได้รับ ซึ่งจำกัดอยู่แล้ว ก็ต้องเจียดไปให้กับคนที่ไม่มีผลงาน จะจัดมาให้กับคนที่ขยันขันแข็ง ตั้งใจทำงานให้ได้งานก็ไม่มาก กลายกลับเป็นว่า คนเก่งท้อแท้ ขาดกำลังใจจากแรงกระตุ้นที่ว่านี้
แล้วจะทำอย่างไรกันดี ? ท่านที่อยากรู้ ตามมาดูกันครับ
ก่อนอื่น ผมอยากแนะนำให้ท่านใดที่เจอปัญหาแบบนี้ ทำความเข้าใจเสียก่อนว่า แท้จริงนั้น ปัญหาเกิดจากอะไร เกิดจากเขาคนนั้น (คนที่ไม่สร้างผลงานตามเงินที่ได้มาก) ถูกกลั่นแกล้งหรือเปล่า หรือเกิดจากอคิตของหัวหน้างานระดับที่เหนือว่าที่ไม่มอบหมายงาน เก็บงานไว้คนเดียว เข้าทำนอง “หัวหน้างาน แต่ชอบทำตัวเป็นเสมียน” เลยกลายเป็นปล่อยให้นั่งกินเฉย ๆ แบบที่ทางราชการเรียกว่า “จับเข้ากรุ” ผมก็เคยเห็นหัวหน้างานจำนวนไม่น้อย ไม่ค่อยประทับใจลูกน้องมาก ก็ให้นั่งตบยุง กว่าจะเคลียร์กันได้ก็กินใจกันมานาน HR เองก็ต้องระวังเรื่องแบบนี้ให้มาก ไม่งั้นจะกลายเป็นคนกลางที่เป็นเครื่องมือของหัวหน้างาน กลั่นแกล้งลูกน้องแบบไม่ตั้งใจและรู้เท่าไม่ถึงการณ์
หากไม่เป็นแบบนี้ แต่กลับเป็นเรื่องที่เจ้าตัวหรือเขาคนนั้นมีปัญหาจริง คราวนี้ล่ะเรื่องใหญ่กว่านักแล เพราะไม่เพียงแต่เป็นเรื่องของพฤติกรรมการทำงานของคนเท่านั้น หากแต่ยังชี้ให้เห็นได้ถึงปัญหาของระบบงานอีกด้วย
ผมจึงขอให้ท่านลองสำรวจดูสิ่งต่อไปนี้เพื่อจะได้หาทางคลี่คลายภายหน้า....
1. องค์กรของท่าน ประเมินผลงานตามที่มันควรจะเป็นหรือไม่ มีตัวชี้วัดผลงานตามเป้าหมายงานที่เหมาะสม และเป้าหมายนั้น กระจายกันอย่างเป็นธรรมจากหัวหน้าลงมาสู่ลูกน้องหรือเปล่า
2. เทคนิคการประเมินผลงานที่เรียกว่า “Performance Appraisal” ที่ใช้เป็นอย่างไร ใช้เป้าหมายงาน (goals) เป็นกรอบการประเมิน ใช้ตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) เป็นตัวตั้ง หรือใช้ดุลยพินิจประเมิน (judgmental) ด้วยการให้ค่าคะแนนแบบประมาณค่า (rating scale) ตามหัวข้อกลาง ๆ ในการประเมินผลงานที่กำหนดไว้ ซึ่งก็ทำกันมานมนานกาเลแล้ว
สิ่งที่ผมอยากเน้นในเรื่องนี้ก็คือ “แบบประเมินผลงาน” แบบนิยมกำหนดกันเป็นแบบประมาณค่า (rating scale) นี้เองครับที่มักเป็นปัญหา แม้จะพบว่าหลายองค์กร “บ้าพลัง” ด้วยการกำหนดประเด็นประเมินผลงานกัน 10-20 หัวข้อ (ตามแต่ว่าจะได้รับคำแนะนำจากที่ปรึกษา หรือเจ้าของจะเอาอย่างไร) และในในที่นี้ก็มักจะมีสเกลให้ผู้ประเมินตอบ 1-5 ทายสิครับว่า คนมักเลือกให้คะแนนข้อใด ตอบว่า เลือกให้ 3 คะแนน โดยไม่ต้องดูหัวข้อประเมินด้วยซ้ำไปจริงมั๊ยครับ ทั้งนี้ก็เพื่อถนอมน้ำใจผู้ถูกประเมิน ซึ่งอาจจะเป็นลูกน้องที่ไปกินมื้อเที่ยงด้วยกันบ่อย และผลงานนั้นก็ไม่ดีไม่แย่ ไม่ได้ไม่เสีย ผลงานไม่ปรากฎ ไม่มีเรื่องเสียหายก็ประเมินกันตามสมควร และอยู่กันไป
ท่านผู้อ่านพอนึกภาพออกหรือยังครับว่า ทำไมองค์กรส่วนใหญ่จึงมีคนทำงานที่ผลงานก็งั้น ๆ และเป็นสัดส่วนที่มากกว่ากลุ่มคนทำงานที่ผลงานเป็นเยี่ยม (top performers) และก็มีแนวโน้มที่คนกลุ่มนี้จะเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ กระทั่งบางองค์กรต้องมีทำ force-ranked หรือกำหนดสัดส่วนประเภทคนทำงานกันเสียเลย
3. องค์กรของท่าน ได้กำหนดกติกาในการพูดคุยกันเรื่องเป้าหมายงานระหว่างลูกน้อง กับหัวหน้า หัวหน้ามีบทบาทในเรื่องนี้อย่างไร รับฟังปัญหาในงานของลูกน้อง มีการสอนงาน ให้คำแนะนำ บอกกล่าวความคาดหวังในเป้าหมายงาน และให้ feedback การทำงานเพื่อปรับปรุงแก้ไขระหว่างกันหรือเปล่า
ประเด็นนี้ก็เป็นเรื่องสำคัญนะครับ องค์กรที่ละเลยการกำหนดกรอบเวลาที่ชัดเจนในการพูดคุยเพื่อปรับปรุงผลงานกัน หรือทอดเวลาเรื่องนี้นานเกินไป เช่น 6 เดือนคุยกันครั้งนึง อาจส่งผลเสียให้การผลักดันเป้าหมายงานล่าช้ากว่าที่ควร เพราะบางทีหลังจากหารือแก้ไขปัญหาผลงานร่วมกันแล้ว กว่าจะจูนการทำงานกันติดก็อีกเป็นเดือนหรือหลายเดือน เอาไปเอามา ผลงานทั้งปีก็ไม่ถึงไหน
ว่ากันตามจริง ผู้รู้จำนวนไม่น้อย เลยแนะนำให้หัวหน้างานและลูกน้อง มาพูดคุยกันเรื่องความคืบหน้าในการทำงานกันทุกเดือน ด้วยการจัดประชุม update ผลงานรายเดือนของหน่วยงานกันเสียเลย หากมีปัญหาข้อติดขัดใดก็มาว่ากัน หาทางแก้ไขปัญหาและปรับปรุงผลงานจากไอเดียของทุกคนช่วยกันคิด
4. องค์กรของท่าน มีมาตรการในการปรับปรุงผลงาน (Performance Improvement-PI) อาจจะในลักษณะของการจัดทำแผนการปรับปรุงผลงาน (Performance Improvement Plan-PIP) ใช้กับพนักงานหรือไม่
เป็นไปได้หรือไม่ที่คนทำงาน (และเงินเดือนสูง) ที่ว่ากันไปนี้ จะทำงานผิดพลาดบ่อยครั้งจนกระทั่งหัวหน้างานเองก็ไม่อยากจะใช้หรือมอบหมายงานให้ทำ พอขาดวิธีการปรับปรุงผลงานที่ชัดเจน และเป็นระบบแล้ว นานเข้าคนก็ไม่อยากคุยกัน ปล่อยให้ปัญหาคาราคาซังต่อไป
ที่ผมว่าไปนั้นเป็นเพียงตัวอย่างบางประเด็นที่อยากให้ท่าน (โดยเฉพาะ HR ที่ได้อ่านเรื่องนี้) ได้ตั้งประเด็นในการสำรวจตรวจสอบรากฐานที่มาของปัญหาเสียก่อน ซึ่งว่ากันแล้วก็อาจจะมีรายละเอียดอีกยิบย่อยที่ผมแจกแจงได้ไม่หมด หากมีประเด็นแลกเปลี่ยนเรื่องใด ส่งเมล์หรือตอบความเห็นกันได้เลยครับ
สมมติสุดท้ายแล้วกลายเป็นว่า คนทำงานที่เงินเดือนสูง แต่งานไม่สูงตามนั้นเป็นปัญหาเพราะเขาเองไม่สามารถปรับปรุงผลงานได้ ไม่ว่าจะเงินเดือนตันหรือไม่ตัน ในขณะที่ระบบการประเมินผลงานก็น่าเชื่อว่าสะท้อนถึงงานที่ทำและเป็นเหตุเป็นผลตามสมควรแล้ว คงต้องเข้าไปจัดการปัญหาเชิงลึกแล้วครับ ซึ่งกรณีนี้ หัวหน้างานอาจจะเหลือทางเลือกเพียงสองทาง
ทางเลือกแรก สมมติว่าเงินเดือนตัน ก็ง่ายเลยครับ ปรับขึ้นเงินเดือนให้บ้างตามผลงาน จะปรับในอัตราถดถอย (Regression Rate) หรือไม่ก็ตามแต่นโยบายขององค์กร อย่างน้อยที่สุดก็เท่ากับอัตราเงินเฟ้อ (Inflation Rate) เพื่อช่วยเหลือค่าครองชีพให้พนักงานอยู่ได้ตามอัตภาพ แต่หากเงินเดือนยังไม่ตัน แล้วจะไม่ปรับเงินเดือนให้บ้างเลย ก็อาจจะทำลายขวัญกำลังใจลงไปมาก ส่งผลกระทบต่องานไปทั้งปีเลยทีเดียว ควรพิจารณาปรับเงินเดือนให้เล็กน้อยเช่นที่ผมว่าแล้ว ปรับในสัดส่วนและจำนวนเท่าใดนั้น อำนาจนายจ้างนะครับ
หลายองค์กร แก้ไขปัญหานี้ในระยะยาวด้วยการเลือกใช้วิธีการขึ้นเงินเดือนของพนักงานโดยอิงกับค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนของพนักงานแต่ละระดับไปเลย ซึ่งจะช่วยให้เกิดความเป็นธรรมภายในในการปรับขึ้นค่าจ้างเงินดือนได้มาก ในกรณีที่เราพูดกัน เป็นไปได้มากว่าพนักงานที่เงินเดือนมากแต่ผลงานต่ำนั้น อาจจะเงินเดือนเกินกระบอกเงินเดือนของตำแหน่งที่ครองไปแล้ว หากปรับเป็น % อิงฐานเงินเดือนก็จะยิ่งไม่เป็นธรรมสำหรับพนักงานคนที่ฐานเงินเดือนน้อย แต่ทำงานเก่งกว่า ที่อยากแนะนำเพิ่มคือการผนวกเอาแนวทางการปรับเงินเดือนในอัตราถดถอยมาใช้ควบคู่กันไป ก็จะเป็นธรรมมากขึ้นครับ
กระนั้น ทางเลือกแรกไม่ควรทำโดยไม่มีมาตรการปรับปรุงผลงานรองรับ จึงอยากแนะนำให้หัวหน้างานทั้งหลาย ร่วมหารือกับ HR เพื่อจัดทำแผนการปรับปรุงผลงาน (PIP)
ทางเลือกที่สอง จากกันด้วยดี ทางเลือกนี้ คงเป็นมาตรการที่ท้ายสุดและทนกันไม่ได้แล้ว หรือปรับปรุงผลงานกันสองสามโอกาสแล้ว ก็ไม่ได้ดังใจ HR ควรต้องเตรียมมาตรการรองรับ อาจจะในลักษณะการทำโครงการ “จำใจจาก” หรือ “ร่วมใจจาก” ให้เกษียณกันก่อนอายุ แล้วจ่ายเงินชดเชยตามกฎหมาย รวมทั้งการจ่ายสินจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า เงินพิเศษและเงินชดเชยอื่น ๆ ให้ครบถ้วนไม่ขาดแม้สักบาทเดียว เว้นแต่หากองค์กรไม่มีเงินจ่าย ก็ต้องมาหาแนวทางว่ากันต่อไป
คราวนี้ล่ะครับ การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ไม่ว่าท่านจะดำเนินมาตรการใดก็ตาม ในบทบาทและฐานะของหัวหน้างาน ก็จำเป็นอยู่ดีที่จะต้องพูดคุยให้ได้ใจพนักงาน และรักษาภาพลักษณ์ขององค์กร แหมคนเรา จากกันด้วยดีไม่ได้เพราะทะเลาะกันสักหน่อย วันหน้าฟ้าใหม่อาจจะโคจรมาพบเจอกันที่ใดที่หนึ่งก็ได้
จะทำอะไรก็มองผลกระทบกันสักนิด !
ชัชวาล อรวงศ์ศุภทัต
Professional Human Resources-PHR
ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
บจก.กรุงไทยธุรกิจบริการ
E-Mail : chatchawal.dha@gmail.com
Blog : http://chatchawal-ora.blogspot.com/
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
