ประเด็นเรื่องความเหมาะสมความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การบริหารคนและกลยุทธ์ขององค์การดูจะเป็นประเด็นใหญ่ที่ได้รับความสนใจจากนักวิชาการทางด้านการบริหารทรัพย์ยากรมนุษย์อย่างมากในแง่ของทฤษฎีและการปฏิบัติ (philosophies vs. practices) โดยดูได้จากงานของ Collins , Legge. P urcell, Boxall, Storey, Guest, Kramar (Nankervis,1999) ในการศึกษาวิจัยของ Martell และ Carroll พบว่า 2 ใน 3 ขององค์การที่เขาศึกษา ที่มีผู้บริหารระดับสูงมองพนักงานว่าเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า หากนำพวกเขาเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารแล้ว ก็จะนำมาซึ่งความสำคัญระหว่างกลยุทธ์ด้วยกันเองเองแล้ว กลยุทธ์การบริหารคนก็ยังเทียบไม่ได้กับกลยุทธ์ทางด้านการตลาด หรือกลยุทธ์ทางการเงินขององค์การ จากการวิจัยในประเทศออสเตรเลียพบว่า เมื่อศึกษาจาก 2,795 บริษัทที่มีแผนกทรัพยากรมยุษย์ มีเพียง 17% เท่านั้นที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เข้าไปเป็นตัวแทนในคณะกรรมการบริหารสูงสุดขององค์การ 28% สาเหตุที่เป็นเช่นนั้น ประการหนึ่งมาจากบทบาทของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่ยังยึดติดอยู่กับลักษณะงานเดิม คือเน้นที่งานประจำมากกว่างานที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เช่น การวางแผนกลยุทธ์ เป็นต้นกลยุทธ์ในระดับองค์การ (Corporate Level)ในการบริหารเชิงกลยุทธ์ (strategicmanagement) กลยุทธ์ขององค์การออกได้ดังนี้
กลยุทธ์แรกคือ กลยุทธ์เร่งการเจริญเติบโตของธุรกิจ โดยวางแผนที่จะมุ่งเป้าการเจริญเติบโตไปที่สินค้าหรือกลุ่มสินค้าใดสินค้าหนึ่งโดยเฉพาะ (single product) ซึ่งกลยุทธ์รูปแบบนี้ต้องมีลักษณะโครงสร้างองค์การที่มีการแบ่งหน้าที่การทำงานอย่างชัดเจน (funqtional) กลยุทธ์ในการบริหารคนหลักๆในด้านของกลยุทธ์การสรรหาคัดเลือก (selection) ก็ต้องเน้นงานหลักคือเลือกคนที่มีความรู้ความสามารถสอดคล้องกับตำแหน่งงาน (person-job match model) ในการพิจารณาเลื่อนขั้น มักพิจารณาจากความสัมพันธ์ส่วนตัว ระยะเวลาที่อยู่กับองค์การ เช่นเดียวกับการให้ผลตอบแทนและการพัฒนาบุคลากร ก็จะใช้การเรียนรู้ภายในงานเป็นหลักมากกว่าการลงทุนส่งพนักงานไปพัฒนา
กลยุทธ์ที่สอง คือ กลยุทธ์การรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง (vertical integration) เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ในการเร่งการเจริญเติบโตทางธุรกิจ โดยวิธีนี้องค์การจะเข้าร่วมธุรกิจกับผู้ค้าวัตถุดิบ ซึ่งเรียกว่าการรวมธุรกิจแบบถอยไปข้างหลัง (backward integration) หรือองค์การเข้าร่วมธุรกิจกับผู้ค้าปลีกเรียกว่าการรวมธุรกิจแบบไปข้างหน้า (forward integration) บางองค์การอาจนำทั้ง 2 อย่างไปด้วยกัน เช่น บริษัทเบียร์ในอเมริกา ซึ่งไปซื้อบริษัทที่ผลิตกระป๋องเบียร์และยังทำธุรกิจปลีกของตนเองด้วย ซึ่งโครงสร้างขององค์การที่เหมาะสมกับกลยุทธ์เช่นนี้ ก็ยังเป็นองค์การที่แบ่งหน้าที่การทำงานที่ชัดเจน (functional) แต่กลยุทธ์ในด้านการบริหารคนจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงความมีมาตรฐาน (standardization) มากขึ้นตั้งแต่กลยุทธ์ในการรับคนที่จำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์ที่แน่ชัด กลยุทธ์การประเมินผลที่ต้องไม่นำเอาความสัมพันธ์ส่วนตัวเข้ามา แต่ต้องคำนึงถึงต้นทุนและผลผลิต กลยุทธ์การให้รางวัลที่ต้องมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับผลงาน และกลยุทธ์ในการพัฒนายังคงเน้นพัฒนาคนตามสายงานหลัก แต่ก็นำเอาการหมุนเวียนงาน (rotation) เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาด้วย
กลยุทธ์ที่สาม คือ กลยุทธ์ของการรวมธุรกิจเพื่อเร่งการเจริญเติบโต (growth by acquisition) โดยมีการรวมธุรกิจตามแนวระนาบซึ่งจะมีการเพิ่มผลิตภัณฑ์ขึ้นในกลุ่มธุรกิจเดิม เช่น บริษัทผู้ผลิตกระดาษในรัฐเวอร์จิเนียของประเทศสหรัฐอเมริกา ได้ใช้วิธีการดังกล่าวคือ บริษัทได้พยายามเพิ่มสัดส่วนทางการตลาดโดยผลักดันสินค้าเข้าสู่ตลาดใหม่ทางภาคตะวันออกเฉียงเหนือของประเทศ ได้มีการพัฒนากระดาษชนิดใหม่ คือกระดาษเคลือบมัน และได้ซื้อบริษัทผลิตสินค้าจากกระดาษอื่น เป็นต้น ซึ่งการรวมธุรกิจเช่นนี้ ทำให้บริษัทต้องมีโครงสร้างขององค์การที่แยกกลุ่มธุรกิจออกไป (Separate self-oriented business) กลยุทธ์การบริหารคนก็ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การ ทั้งการสรรหา คัดเลือก ที่เน้นความจำเป็นระบบและมืออาชีพมากขึ้น การประเมินผลดูจากผลกำไร และการคืนทุนเช่นเดียวกับการให้ผลตอบแทนแก่พนักงาน ก็ต้องคำนึงถึงความสามารถในการทำกำไร กลยุทธ์ในการพัฒนาจะเป็นการพัฒนาข้ามสายงาน (Cross-functional) เป็นสำคัญ
กลยุทธ์ที่สี่ คือ กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง (diveraification) ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อองค์การเริ่มผลิตหรือให้บริการอื่นที่แตกต่างไปจากที่ทำอยู่ในที่ทำอยู่ในปัจจุบันซึ่งมีได้ 2 รูปแบบคือ การกระจายความเสี่ยงแบบรวมจุดคือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการอื่นขึ้นมาแต่ยังคงมีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม กับอีกรูปแบบหนึ่ง คือการกระจายความเสี่ยงแบบไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม กับอีกรูปแบบหนึ่ง คือการกระจายความเสี่ยงแบบไม่เกี่ยวข้อง เกิดขึ้นเมื่อธุรกิจเปลี่ยนไปผลิตสินค้าหรือบริการอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่ทำอยู่เดิมโดยสิ้นเชิง เช่นบริษัทผลิตมีดโกนหนวด BIC ที่หันไปทำปากกาลูกลื่น โดยโครงสร้างที่เหมาะสมควรจะเป็นโครงสร้างที่แบ่งออกเป็นองค์การหน่อยย่อยๆหลายองค์การ และเชื่อมโยงกันไว้อย่างหลวมๆกับสำนักงานใหญ่ ทั้งนี้เพื่อให้องค์การย่อยๆทำงานอย่างเป็นอิสระโดยตัวของมันเอง โครงสร้างขององค์การย่อยจะเกิดขึ้นในระดับกลางและผู้บริหารระดับสูงมีความสำคัญมากต่อการทำงานของฝ่ายบัญชาการในสำนักงานใหญ่ขององค์การแบบสาขา โดยกลยุทธ์ในการสรรหาจะมีทั้งเน้นความเชียวชาญเฉพาะด้ารที่จะเข้ามาเสริมความเข้มแข็งให้กับองค์การ และการสรรหาคนที่เป็นนักบริหารที่สามารถมองภาพรวมขององค์การได้ทั้งหมด โดยเน้นระบบความสามารถเป็นหลักในการคัดเลือก กลยุทธ์ในการประเมินที่เน้นความสามารถในการทำกำไร และการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งจะเป็นการพิจารณาจากบุคคลที่สามารถสร้างหรือพัฒนาองค์การให้เติบโตและแข่งขันได้เช่นเดียวกับการให้ผลตอบแทนที่จะนำรูปแบบของแรงจูงใจมาใช้ เช่น การให้โบนัส การให้หุ้นแก่พนักงานที่มีผลงานดีเด่น ส่วนกลยุทธ์ในการพัฒนาก็จะมีหลายรูปแบบทั้งการพัฒนาข้ามสายงาน ข้ามแผนก และข้ามธุรกิจ
กลยุทธ์สุกท้ายคือ กลยุทธ์ที่เร่งการเจริญเติบโตโดยทำธุรกิจที่ครอลคลุมในหลายชั้นของผลิตภัณฑ์และขยายพื้นที่ออกไปในหลายประเทศ หลายทวีป ซึ่งโครงสร้างที่กระจายไปตามประเทศหรือภูมิภาคต่างๆทั้งโลกจะใช้รูปแบบการสรรหาที่หลากหลายและกระจายความรับผิดชอบไปที่ผู้บริหารมืออาชีพในแต่ละประเทศ แต่ก็ยังคงรักษาวัฒนธรรมของบริษัทแม่ กลยุทธ์ในการประเมินผลรวมทั้งการให้ค่าคอบแทนที่แตกต่างตามท้องถิ่น และมีกลยุทธ์การพัฒนาที่เป็นระบบมากยิ่งขึ้น
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
