นับตั้งแต่ญี่ปุ่นก้าวขึ้นมาสู่ตำแหน่งผู้นำในโลกการค้าและอุตสาหกรรมเทียบเคียงกับชาติตะวันตกใหญ่ๆ อื่นๆ นั้น ทำให้หลายคนสงสัยว่าอะไรอยู่เบื้องหลังความสำเร็จของญี่ปุ่น อะไรทำให้ญี่ปุ่นสามารถสร้าความก้าวหน้าทางวิทยาการคิดค้นกลยุทธ์ที่ได้ผล และสามารถปรับตัวต่อสู้ภาวะคับขันในทางการค้า ไม่ว่าจะเป็นลัทธิปกป้องการค้าและอุตสาหกรรมที่หลายๆ ชาตินำมาใช้กีดกันญี่ปุ่น ภาวะค่าเงินเยนแข็งตัว หรือการบีบคั้นจากชาติมหาอำนาจ หลายคนเพ่งความสนใจไปที่ค่านิยมที่เน้นความสำเร็จของชาวญี่ปุ่น และพื้นฐานทางประวัติศาสตร์ที่เอื้ออำนวยให้ ซึ่งเป็นการมองในระดับกว้าง แต่หากจะพิจารณาให้เฉพาะเจาะจงในเรื่องของวิธีการและการบริหารงานแบบญี่ปุ่นแล้ว กล่าวได้ว่าเบื้องหลังของความสำเร็จเหล่านี้สามารถระบุไว้ในคำๆ เดียวคือ “ไคเซน”
อะไรคือ “ไคเซน”
ไคเซน หมายถึง การปรับปรุง ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การปรับปรุงกระบวนการผลิต กิจกรรมทีคิวซี (TQC) หรือการควบคุมคุณภาพทั้งหมด ระบบคิวซี และแรงงานสัมพันธ์ ทั้งหมดของกลยุทธ์ และวิธีการในการบริหารส่วนใหญ่ของญี่ปุ่น ซึ่งมีชื่อเสียงและได้รับการยอมรับไปทั่วโลกนั้นรวมอยู่ในไคเซนนี้เอง
แนวความคิดหลักของกลยุทธ์แบบไคเซยก็คือ “จะไม่มีวันใดผ่านไปโดยปราศจากการปรับปรุง ณ ที่หนึ่งที่ใดในบริษัท” ความเชื่อที่ว่าควรมีการปรับปรุงอยู่เสมอนั้นเป็นสิ่งที่ฝังรากลึกอยู่ในจิตใจของชนชาวญี่ปุ่น หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้นมา บริษัทญี่ปุ่นส่วนมากต้องเริ่มต้นจากพื้นฐานใหม่ ซึ่งอาจจะเป็นสาเหตุประกอบอันหนึ่งที่ทำให้ชนชาตินี้ต้องกระตือรือร้นพัฒนาตนเองโดยไม่หยุดยั้ง ทุกๆ วันจึงหมายถึง การท้าทายใหม่ๆ และการก้าวไปข้างหน้า นอกจากนั้นการดำเนินธุรกิจย่อมต้องการความก้าวหน้าอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ไคเซนจึงกลายเป็นวิถีชีวิตอันหนึ่งของชาวญี่ปุ่นไปแล้ว
ไคเซนกับการจัดการ
สำหรับญี่ปุ่นแล้วการจัดการมีองค์ประกอบหลักอยู่ 2 ชนิด คือ การดำรงรักษา และการปรับปรุง การดำรงรักษาเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผดุงรักษามาตรฐานการปฏิบัติงาน การจัดการ และเทคโนโลยีที่มีอยู่ในปัจจุบัน ส่วนการปรับปรุงหมายถึง การปรับปรุงมาตรฐานต่างๆ ที่ใช้ในปัจจุบันให้ดีขึ้น
ภายใต้ภาระหน้าที่ของการดำรงรักษาฝ่ายจัดการจะกำหนดภารกิจต่างๆ เพื่อให้ทุกคนในบริษัทปฏิบัติตามมาตรฐานที่จัดวางไว้ หมายความว่าฝ่ายจัดการจะต้องวางนโยบาย กฎเกณฑ์ ทิศทาง และกระบวนการในการดำเนินงานหลักทุกๆ ประการและยังต้องพิจารณาว่า ทุกคนสามารถปฏิบัติตามได้หรือไม่ หากพบว่าบุคลากรสามารถปฏิบัติตามมาตรฐานได้ แต่ไม่ทำตาม ฝ่ายจัดการก็จะต้องวางหลักการให้การปฏิบัติเกิดขึ้น แต่ถ้าบุคลากรไม่สามารถทำตามมาตรฐานได้ ฝ่ายจัดการก็จะต้องจัดการฝึกอบรม หรือทบทวน และปรับปรุงมาตรฐานให้สามารถปฏิบัติตามได้เอง
ในทุกๆ ธุรกิจการทำงานของลูกจ้างมีพื้นฐานอยู่บนมาตรฐานซึ่งฝ่ายจัดการวางไว้ การดำรงรักษาจึงเกี่ยวข้องกับการรักษามาตรฐานต่างๆ โดยผ่านการฝึกอบรม และการวางหลักการ ส่วนการปรับปรุงหมายถึง การปรับปรุงมาตรฐานนั้นๆ นั่นเอง
ฐานะของผู้จัดการยิ่งสูงเพียงใด ก็จะยิ่งเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงมากขึ้นเพียงนั้น ถ้าหากจะถามผู้จัดการสักคนในบริษัทญี่ปุ่นที่ประสบความสำเร็จว่า อะไรที่ฝ่ายจัดการระดับสูงต้องการ คำตอบก็คือ ไคเซน หรือการปรับปรุงอยู่เสมอ
การปรับปรุงมาตรฐาน โดยสรุปก็หมายถึง การวางมาตรฐานใหม่ที่สูงกว่าเดิม และเมื่อใดที่มาตรฐานได้รับการสถาปนาจัดวางไว้ ก็จะกลายเป็นภารกิจในส่วนหนึ่งของการดำรงรักษาต่อไป นอกจากนั้นการที่จะตัดสินว่ามีการปรับปรุงเกิดขึ้น ก็ต่อเมื่อบุคลากรสามารถทำงานตามมาตรฐานที่สูงขึ้นกว่าเดิม ดังนั้นการดำรงรักษาและการปรับปรุงจึงกลายเป็นสิ่งที่แยกออกจากกันไม่ได้สำหรับผู้บริหารญี่ปุ่น
หากจะพิจารณาเฉพาะความหมายของคำว่า “การปรับปรุง” ก็อาจมองได้ว่า การปรับปรุงสามารถแบ่งออกได้เป็นไคเซนและการเปลี่ยนแปลงโดยคิดค้นและสร้างสิ่งใหม่ๆ (INNOVATION) ถ้าจะพูดให้เฉพาะเจาะจงแล้ว ไคเซน คือ การปรับปรุงเล็กน้อยภายใต้สถานภาพเดิม โดยเป็นผลของความพยายามที่ต่อเนื่อง ส่วนการเปลี่ยนแปลงแบบ INNOVATION หมายถึงการปรับปรุงอย่างกว้างขวางและลึกซึ้ง อันเป็นผลมาจากการลงทุนครั้งใหญ่ในเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือเครื่องมือต่างๆ
รูปแบบ 2 ชี้ให้เห็นถึงการแยกระหว่างการดำรงรักษา ไคเซน และ INNOVATION ในสายตาของฝ่ายจัดการญี่ปุ่น
และเนื่องจากไคเซนเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่เกี่ยวพันกับทุกคนในองค์กรบุคลากรในบริษัทจึงต้องเกี่ยวข้องกับไคเซนในแง่มุมใดมุมหนึ่ง ดังต่อไปนี้
ฝ่ายจัดการระดับสูง
- ทำหน้าที่แนะนำไคเซนให้ทุกๆ ฝ่ายรู้จัก ในฐานะกลยุทธ์ของบริษัท
- ให้การสนับสนุนและกำหนดทิศทางของไคเซน
- กำหนดนโยบายและเป้าหมายของไคเซน
- ควบคุมดูแลเป้าหมายตามนโยบายที่วางไว้
- สร้างระบบ กระบวนการ และโครงสร้างสำหรับไคเซน
ฝ่ายจัดการระดับกลาง
- ดำเนินการเกี่ยวกับไคเซนตามเป้าหมายที่วางไว้
- ใช้ไคเซนกระตุ้นให้เกิดความสามารถในการปฏิบัติงาน
- จัดวาง รักษา และปรับปรุงมาตรฐานต่างๆ
- กระตุ้นให้ลูกจ้างมีสำนึกในแนวคิดไคเซน โดยผ่านแผนงานฝึกอบรมที่เข้มข้น
- ให้ความช่วยเหลือลูกจ้างในการพัฒนาความชำนาญ และจัดหาเครื่องมือเพื่อช่วยใน การแก้ไขปัญหาต่างๆ
ผู้ควบคุม
- นำไคเซนไปใช้ในการปฏิบัติงาน
- สร้างแผนและจัดแนวทางให้คนงานดำรงขวัญและกำลังใจของคนงาน
- สสนับสนุนกิจกรรมกลุ่มย่อยและระบบการชี้แนะของบุคคล
- แนะนำหลักการในการปฏิบัติงานในโรงงาน
- จัดให้มีการเสนอแนะเกี่ยวกับไคเซน
คนงาน
- เข้าร่วมในไคเซนโดยผ่านระบบการนำเสนอแนะและกิจกรรมกลุ่มย่อย
- ฝึกฝน ปฏิบัติตามหลักการในการทำงานในโรงแรม
- เข้าร่วมในการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้กลายเป็นผู้ที่มีความเชี่ยวชาญในการแก้ไขปัญหา
- เพิ่มความชำนาญ และความสามารถในการปฏิบัติงานโดยการศึกษางานของส่วนอื่น
ไคเซน กับการแก้ไขปัญหา
จุดเริ่มต้นของการปรับปรุงมาจากการตระหนักถึงความต้องการที่จะแก้ไขปัญหา ซึ่งเกิดต่อเนื่องาจากการตระหนักว่าตัวปัญหานั้นมีอยู่ เนื่องจากถ้าไม่มีการรับรู้ถึงตัวปัญหา ก็จะไม่มีการตระหนักถึงความต้องการที่จะปรับปรุง โดยหลักการแล้วความพึงพอใจในสถานะที่ดำรงอยู่คือ ศัตรูสำคัญของไคเซน ดังนั้นไคเซนจึงเน้นย้ำที่ความตระหนักถึงปัญหา และจัดหาเงื่อนไขในการระบุตัวปัญหา
เมื่อมีการระบุถึงปัญหา การแก้ปัญหาก็จะตามมา ด้วยเหตุนี้ไคเซนจึงเป็นกระบวนการแก้ไขปัญหาอันหนึ่งด้วย โดยแท้จริงแล้วในการนำไคเซนมาใช้จำเป็นจะต้องใช้เครื่องมือ หรือวิธีการในการแก้ไขปัญหาหลายชนิด นอกจากนั้นจะถือว่ามีการปรับปรุงก็ต่อเมื่อ ปัญหาได้รับการแก้ไข ณ จุดที่ปัญหาได้รับการแก้ไขนี้เอง คือระดับใหม่ที่เกิดขึ้น และพื่อให้ระดับใหม่ที่ขึ้นไปถึงนั้นมีความเป็นหนึ่งอันเดียวกันก็จะต้องทำให้สิ่งนี้เป็นมาตรฐานเสียก่อน จึงถือได้ว่าไคเซนจำเป็นที่จะต้องมีกระบวนการทำให้เป็นมาตรฐานเดียวกันด้วย
ฝ่ายจัดการของญี่ปุ่นพยายามดึงให้ลูกจ้างทุกคนเข้าร่วมในไคเซน โดยเน้นวิธีการเสนอแนะ ดังนั้นระบบการเสนอแนะจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญอีกอันหนึ่ง ฝ่ายจัดการและผู้ควบคุม จะคอยช่วยเหนือคนงานในการคิดค้นเสนอแนะสิ่งต่างๆ แต่ละข้อเสนอย่อมหมายถึงการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงมาตรฐานให้ดีขึ้น
บริษัทญี่ปุ่นปัจจุบันมีการแข่งขันกันอย่างสูงอยู่แล้วในหลายๆ ด้าน และขณะนี้ยังแข่งขันกันในการใช้แผนงานไคเซนที่ดี และรวดเร็วกว่ากันอีกด้วย ญี่ปุ่นมีความเชื่อมั่นในไคเซนถึงขนาดที่เห็นว่าเมื่อใดที่ไคเซนได้รับการสถาปนาขึ้นแล้ว ไม่มีทางที่บริษัทจะก้าวถอยหลังแน่นอน
แนวคิดกระบวนการกับแนวคิดผลลัพธ์
ไคเซนเน้นถึงการคิดอย่างเป็นกระบวนการ จะต้องมีการปรับปรุงกระบวนการก่อนการปรับปรุงผลลัพธ์ ยิ่งกว่านั้นยังเน้นที่ความคิด และความพยายามของบุคลากรอีกด้วย ซึ่งเป็นสิ่งที่ขัดแย้งกับแนวคิดที่เน้นผลลัพธ์ที่ผู้บริหารชาวตะวันตกชอบใช้กัน
มายูมิ โอจึโบะ แห่งบริษัทผลิตยางรถยนต์ บริดจ์สโตน ให้ความเห็นว่า ญี่ปุ่นเป็นสังคมที่มีแนวความคิดเน้นกระบวนการ ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับสหรัฐฯแล้ว จะเห็นว่าสหรัฐฯ เป็นสังคมที่เน้นผลลัพธ์ที่ปรากฏออกมามากกว่า ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายของบริษัทญี่ปุ่นจะประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานขาย โดยใช้แนวคิดเน้นกระบวนการ ซึ่งพิจารณาถึงความทุ่มเท การใช้เวลากับลูกค้าประกอบด้วย บริษัทญี่ปุ่นเชื่อว่าด้วย วิธีการพิจารณาและกระตุ้นในแนวทางนี้ผลของการปรับปรุงก็จะปรากฏตามมาภายหลัง กล่าวอีกนัยหนึ่ง กระบวนการในการปฏิบัติงานจะได้รับการพิจารณาว่ามีความสำคัญเท่ากับผลหรือยอดขายที่ปรากฏ
สำหรับสหรัฐฯโดยทั่วไปแล้ว ไม่ว่าบุคคลจะทำงานหนักเพียงใด ถ้าหากผลลัพธ์ไม่ปรากฏออกมาในทันที จะทำให้บุคคลนั้นถูกประเมินว่าไม่มีผลงาน เพราะว่าผลงานหรือยอดขายเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในสังคมที่เน้นผลลัพธ์เช่นสังคมตะวันตก
โอจึโบะ ยืนยันว่าการคิดที่เน้นกระบวนการเช่นนี้เอง ที่ทำให้ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในโลกธุรกิจปัจจุบัน อย่างไรก็ดีหากฝ่ายจัดการใดใช้แนวคิดกระบวนการมากเกินไปก็อาจทำให้เกิดความเสี่ยงในแง่ขาการวางกลยุทธ์ในระยะยาว และอาจทำให้ปราศจากความคิด และสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ การให้ความสำคัญกับผลลัพธ์จะทำให้มีความยืดหยุ่นในการวางเป้าหมาย และสามารถคิดค้นในแง่กลยุทธ์ได้ง่ายกว่า แต่ถ้าเน้นผลลัพธ์มากเกินไป ก็มีแนวโน้มที่จะละเลยต่อการเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงในแง่ทรัพยากรและอื่นๆ
ส่วนประกอบของไคเซน
แผนงานไคเซนที่ดีสามารถแบ่งออกเป็น 3 ส่วน โดยขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและระดับของไคเซน คือ ไคเซนของฝ่ายจัดการ ไคเซนของกลุ่ม และไคเซนของบุคคล
ในที่นี้จะกล่าวถึงเฉพาะไคเซนของฝ่ายจัดการเท่านั้น เนื่องจากเป็นส่วนที่สำคัญในการผลักดันให้เกิดความก้าวหน้าและรักษาขวัญของบุคลากรในบริษัทโดยส่วนรวมกล่าวได้ว่าโดยทั่วไปแล้ว ฝ่ายจัดการของญี่ปุ่นเชื่อว่าผู้จัดการควรจะใช้เวลาอย่างน้อย 50% ของเวลาทั้งหมดที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงสิ่งต่างๆ ในการดำเนินโครงการไคเซนในระดับนี้ จำเป็นต้องอาศัยความเชี่ยวชาญในการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน เช่นเดียวกันกับความรู้เฉพาะด้าน สมาชิกของกลุ่มไคเซนในระดับนี้ คือเจ้าหน้าที่ในฝ่ายจัดการ และกิจกรรมก็จะมุ่งเน้นงานในส่วนของการจัดการ
จุดเริ่มต้นของไคเซนในระดับนี้อยู่ที่การระบุถึงความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในแต่ละส่วนของการทำงานของคนงาน ซึ่งเป็นสิ่งหนึ่งที่ยากจะระบุ เนื่องจากความสูญเปล่าเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของความต่อเนื่องในการทำงาน นอกจากนั้นคนงานเองก็มักจะหลงลืมหรือมิได้สังเกตถึงความสูญเปล่าอันนี้
ผลที่ได้รับจากการนำไคเซนไปใช้
บริษัทผลิตรถยนต์โตโยต้า ก็เป็นหนึ่งในบริษัทที่นำแนวคิดไคเซนไปใช้ ซึ่งมีผลให้โตโยต้ากลายเป็นบริษัทที่มีอัตราการหมุนเวียนเงินทุนสูงเป้นสิบเท่าของบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ในสหรัฐฯ ระบบการผลิตของโตโยต้าได้รับสนใจทั้งจากหลายบริษัทในญี่ปุ่นและจากต่างประเทศ นอกจากนั้นโตโยต้ายังเป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่สามารถอยู่รอดได้ในภาวะวิกฤษเรื่องน้ำมัน โดยรักษาระดับกำไรที่สูงเอาไว้ได้ โตโยต้าอยู่ในภาวะที่ปราศจากหนี้สินโดยสิ้นเชิง และมีผลกำไรเทียบเท่าธุรกิจธนาคารใหญ่ๆ ในญี่ปุ่น
โตโยต้ามีแนวความคิดที่แตกต่างจากบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตกอื่นๆ คือ ในขณะที่บริษัทเหล่านี้นิยมการผลิตรถยนต์แบบที่คล้ายคลึงกันเป็นจำนวนมากๆโตโยต้ากลับเน้นการผลิตรถยนต์ต่างแบบต่างชนิดกันในปริมาณที่ไม่มากนัก และพยายามคิดหาวิธีขจัดความสูญเปล่าทุกรูปแบบ ฝ่ายจัดการของโตโยต้าได้ระบุความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตว่าเกิดจากการทำการผลิตมากเกินไป เสียเวลากับเครื่องจักรมากเกินไปมีความสูญเสียเกิดขึ้นในการขนส่งชิ้นส่วนต่างๆ ของกระบวนการ และมีชิ้นส่วนที่เสียหาย ซึ่งจากการวิเคราะห์พบว่า การผลิตมากเกินไปเป็นปัญหาหลักที่ทำให้เกิดความสูญเสียอื่นๆ ติดตามมา เพื่อขจัดปัญหาดังกล่าวฝ่ายบริหารได้คิดค้นระบบการผลิตที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการ 2 ประการ คือ แนวความคิด JUST – IN – TIME และแนวความคิด JIDOHKA
JUST – IN – TIME หมายถึง การนำชิ้นส่วนที่ต้องการจำนวนหนึ่งเข้าสู่ขั้นตอนการผลิตแต่ละขั้นในเวลาที่เหมาะสม แนวทางใหม่นี้มาแทนที่แนวคิดแบบเดิมมซึ่งใช้กันทั่วไป โดยปกติแล้วชิ้นส่วนจะถูกส่งไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไปทันทีที่พร้อม แนวคิด JUST – IN – TIME มีข้อได้เปรียบอยู่ที่การประหยัดเวลาสร้างความสมดุลให้มากขึ้นในกระบวนการ และทำให้เห็นปัญหาได้ชัดเจนขึ้น
ส่วน JIDOHKA คือระบบเครื่องจักรที่ออกแบบมาให้หยุดการทำงานโดยอัติโนมัติ เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น ในกระบวนการผลิตของโตโยต้าคนงานไม่จำเป็นต้องอยู่กับเครื่องจักรตลอดเวลา จะเข้าไปตรวจสอบเฉพาะเมื่อเครื่องจักรหยุดทำงานเท่านั้น ด้วยวิธีการนี้เองทำให้คนงานหนึ่งคนสามารถควบคุมเครื่องจักรได้หลายเครื่องในขณะเดียวกัน อันเป็นผลต่อเนื่องให้ความสามารถในการผลิตเพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้การที่คนงานควบคุมเครื่องจักรหลายชนิดในเวลาเดียวกันก็เอื้ออำนวยให้คนงานได้มีโอกาสพัฒนา ขยายขอบข่ายความรับผิดชอบและความชำนาญของตน และยังสร้างความยืดหยุ่นในกระบวนการผลิตด้วย
แนวคิดอื่นๆ เช่น KAMBAN ก็ถูกนำมาใช้ประกอบด้วย แนวคิดนี้เน้นที่การนำแผ่นป้ายเพื่อระบุสิ่งต่างๆ มาใช้ในการสื่อสาร แผ่นป้ายนี้จะติดอยู่กับกล่องใส่ชิ้นส่วน ขณะที่กล่องนี้เคลื่อนไปตามสายการผลิต ทำให้สามารถบันทึกงานส่วนที่ทำเสร็จแล้ว เช่นเดียวกันกับเป็นการระบุงานส่วนต่อไป โตโยต้ายังใช้ระบบนี้กับเครื่องจักรในโรงงานด้วยโดยแขวนแผ่นป้ายขนาดใหญ่ไว้ เมื่อใดที่เครื่องจักรเครื่องใดเครื่องหนึ่งมีปัญหาหยุดการทำงาน หมายเลขของเครื่องจักรนั้นจะถูกระบุบนแผ่นป้าย เพื่อให้ผู้ควบคุมได้ทราบ
ระบบการผลิตของโตโยต้าที่ปรับปรุงใหม่นี้ เป็นระบบที่เหมาะสมกับความต้องการของโลกสมัยใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปในลักษณะที่ความต้องการเติบโตอย่างช้าๆ และมีความหลากหลาย และเป็นระบบที่สร้างขึ้นโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของคนงานด้วย
ในระดับนี้ฝ่ายจัดการจะมุ่งใช้ไคเซนในการปรับปรุงระบบ ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การวางแผน การควบคุม การะบวนการตัดสินใจ การจัดองค์กร และระบบการสื่อสาร นอกจากนี้ก็ยังมีการนำแนวคิดใหม่ๆ ในการจัดการมาใช้ เช่น การสลับหน้าที่ การจัดนโยบาย และการจัดการเกี่ยวกับคุณภาพ อย่างไรก็ตามความเห็นพ้องต้องกันในหมู่เจ้าหน้าที่ของฝ่ายจัดการระดับสูงนับเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในการนำไคเซนเข้ามาใช้เพราะว่าเมื่อใดที่ฝ่ายจัดการไม่สามารถสร้างระบบที่มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียว และใช้วิธีการปรับปรุงที่ปราศจากการวางแผนล่วงหน้าก็จะทำให้โอกาสที่จะประสบความสำเร็จอย่างถาวรเป็นไปได้ยาก
โดยสรุปแล้วแนวคิดไคเซนมีความครอบคลุมตลอดทุกส่วนของธุรกิจ นับตั้งแต่ส่วนเล็กๆ เช่น วิธีการทำงานของคนงานไปจนถึงการปรับปรุงเครื่องจักรและเครื่องอำนวยความสะดวก และการปรับปรุงในระบบและกระบวนการต่างๆ ด้วย การปรับปรุงทีละน้อยและไม่มีที่สิ้นสุดเพื่อให้ขึ้นไปสู่มาตรฐานที่สูงกว่าอยู่เรื่อยนี้เองที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จอย่างยิ่งยวดของอุตสาหกรรมและพาณิชยกรรมญี่ปุ่น หากจะมองอย่างกว้างๆ แล้วนับได้ว่า “ไคเซน” เป็นสิ่งสะท้อนจิตใจอันเรียบง่ายในวัฒนธรรมตะวันออก ซึ่งบรรดาชาติวัตถุนิยมตะวันตกทั้งหลายคงต้องอาศัยระยะเวลาสักพักหนึ่ง เพื่อเรียนรู้และทำความเข้าใจ
จาก KAIZEN : THE KEY TO JAPAN’S COMPETITIVE SUCCESS
โดย MASAAKI IMAI
CHAIRMAN, THE CAMBRIDGE CORPORATION
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
