อย่างไรก็ดี การบริหารผลการปฏิบัติงานให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิผลนั้น จำเป็นที่ผู้บริหารองค์การจะต้องให้การสนับสนุนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ทั้งในแง่ของเวลาและทรัพยากร สื่อสารความต้องการบริหารผลการปฏิบัติงานไปยังบุคลากรอย่างเหมาะสม โดยเฉพาะการสร้างการเรียนรู้ด้วยการฝึกอบรมเพื่อให้บุคลากรมีความรู้และทักษะ รวมทั้งมีคุณลักษณะที่เหมาะสมและเพียงพอต่อการทำงานให้เกิดผลตามเป้าหมายของงานที่เขารับผิดชอบ Cheng and Dainty, 2007) รวมทั้งในการตรวจสอบและการประเมินผลการบริหารผลการปฏิบัติงานว่ามีความก้าวหน้าตามแผนที่ได้วางไว้หรือไม่ (Simpson and Hill, 2004) นอกจากนี้แล้ว จากการทบทวนวรรณกรรมยังพบว่า การบริหารผลการปฏิบัติงานในภาคปฏิบัติจริงนั้น ยังคงเป็นเรื่องที่ท้าทายต่อการนำมาใช้ให้เกิดผล (Bourne, Wilcox, Neely, and Platts, 2000) รวมทั้งยังมีผู้บริหารจำนวนมากที่ยังสงสัยว่าจะสามารถเอาชนะข้อจำกัดที่ท้าทายต่อความสำเร็จในการบริหารผลการปฏิบัติงาน Redman, 2001) และจะมีปัจจัยใดที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการบริหารผลการปฏิบัติงาน Cheng, Dainty and Moore (2007) กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่า กระบวนการในการนำระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานมาใช้เพื่อให้ประสบความสำเร็จนั้น ปัจจุบันยังอยู่ในระหว่างการศึกษาย่างกว้างขวาง ซึ่งในประเทศไทย พบว่า หน่วยงานภาครัฐที่มีแนวปฏิบัติที่ดีและประสบการณ์ของการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ควรนำมากล่าวถึง และนำมาใช้เป็นองค์ประกอบของการพิจารณาระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานในงานวิจัยครั้งนี้ ที่ไม้จะไม่สามารถนำมากล่าวอ้างในลักษณะของข้อสรุปทั่วไป ได้แก่ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน สรุปได้ว่า การบริหารผลการปฏิบัติงานมีองค์ประกอบและขั้นตอนของการดำเนินงานประกอบด้วย
ë การวางแผนการปฏิบัติงานร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและบุคลากรระดับปฏิบัติการเพ่อกำหนดเป้าหมายความสำเร็จและกำหนดตัวชี้วัดของงานร่วมกัน กำหนดความคาดหวังของผลสำเร็จของงาน และแนวทางการติดตามความคืบหน้าของงาน
ë การติดตามผลการปฏิบัติงาน โดยผู้บังคับบัญชามีการสังเกต ติดตามดูผลงานตามแผน รวมทั้งการให้คำแนะนำควบคู่กันไป
ë การประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งมีการแบ่งเกณฑ์การประเมินและสัดส่วนของคะแนนที่ให้ในการประเมินออกเป็น 2 ด้านคือ ด้านผลสำเร็จของงาน โดยการเปรียบเทียบผลสำเร็จของงานกับแผนงานและผลสำเร็จที่กำหนด และด้านพฤติกรรมการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นการประเมินสิ่งที่พนักงานพึงแสดงออกและปฏิบัติเพื่อการทำงานที่เกิดผลสำเร็จ โดยการยึดวัฒนธรรมองค์การเป็นหลักใน
ë การปรับปรุงและการพัฒนาการปฏิบัติงาน โดยผู้บังคับบัญชาชี้แจงผลการประเมินให้บุคลากรได้รับทราบ รวมทั้งชี้แจงถึงแนวทางในการปรับปรุงการทำงานด้วย
2) การเทียบเคียงงาน (Benchmarking) เป็นวิธีการของการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติงานขององค์การหนึ่งกับอีกองค์การหนึ่งที่สามารถทำได้ดีกว่า ในลักษณะที่เป็น better practices หรือ best practices เพื่อนำผลจากการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานขององค์การของตนเองให้ดียิ่งขึ้นและมุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ (บุญดี บุญญากิจ และกมลวรรณ ศิริพานิช, 2546; ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551: 157) แนวทางของการปฏิบัติต่าง ๆ ที่นำมาใช้เทียบเคียงนี้ได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ การให้บริการลูกค้า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการผลิต เป็นต้น Coding (1998 อ้างถึงในทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551: 157) เคยนำเสนอไว้ว่า การเทียบเคียงนั้น มีหลักการสำคัญได้แก่ การวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์การที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน การค้นหาองค์การอื่นที่มีผลงานหรือสามารถดำเนินงานได้ดีกว่า เรียนรู้ประสบการณ์และแนวปฏิบัติทั้งหลายที่ทำให้การทำงานบรรลุผลหรือเป้าหมาย และปรับวิธีการและกระบวนการตามผลการเรียนรู้อันจะทำให้การดำเนินงานขององค์การของตนเองมีผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น การเทียบเคียงงานนี้ มีผลดีในแง่ที่ช่วยให้เรามีบรรทัดฐานขององค์การที่ได้ชื่อว่ามีการดำเนินงานที่ดีที่สุด (best-in-class) ซึ่งจะช่วยในการพัฒนาองค์การได้อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น ไม่ต้องเสียเวลาลองผิดลองถูก แต่กระนั้นก็ยังมีข้อเสียบ้างในประการที่อาจจะส่งผลต่อการสูญเสียเอกลักษณ์และค่านิยมในการทำงานขององค์การ และเกิดผลในทางลบต่อการปรับตัวให้เข้ากับแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศหรือมาตรฐานใหม่ ๆ ที่ไม่สู้จะสอดคล้องกับบริบทขององค์การมากนัก (ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551: 158)
3) คุณภาพการให้บริการ (Service Quality) เป็นการประเมินของผู้รับบริการโดยทำการเปรียบเทียบระหว่างการบริการที่คาดหวัง (Expectation Service) กับการบริการที่รับรู้จริง (Perception Service) จากผู้ให้บริการ ซึ่งถ้าผู้ให้บริการสามารถให้บริการที่สอดคล้องตรงตามความต้องการของผู้รับบริการหรือสร้างการบริการที่มีระดับสูงกว่าที่ผู้รับบริการได้คาดหวัง จะส่งผลให้การบริการดังกล่าวเกิดคุณภาพการให้บริการซึ่งจะทำให้ผู้รับบริการเกิดความพึงพอใจจากบริการที่ได้รับเป็นอย่างมาก โดยคุณภาพการให้บริการ เป็นการให้บริการที่เป็นไปมากกว่าหรือตรงกับความคาดหวังของผู้รับบริการ ซึ่งเป็นเรื่องของการประเมินหรือการแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับความเป็นเลิศของการบริการในลักษณะของภาพรวม กล่าวอย่างสรุปได้ว่า คุณภาพการให้บริการ (service quality) หมายถึง ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของธุรกิจให้บริการ คุณภาพของบริการเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่จะสร้างความแตกต่างของธุรกิจให้เหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การเสนอคุณภาพการให้บริการที่ตรงกับความคาดหวังของผู้รับบริการเป็นสิ่งที่ต้องกระทำ ผู้รับบริการจะพอใจถ้าได้รับสิ่งที่ต้องการ เมื่อผู้รับบริการมีความต้องการ ณ สถานที่ที่ผู้รับบริการต้องการ และในรูปแบบที่ต้องการ ทั้งนี้ ประเด็นที่เป็นจุดเน้นของเรื่องคุณภาพการให้บริการนั้น อยู่ที่การให้หน่วยงานของรัฐสนใจและตอบสนองต่อความต้องการของผู้รับบริการ ทั้งในเรื่องการให้บริการและผลสัมฤทธิ์ของงาน ผู้รับบริการจะทำหน้าที่เป็นทั้งผู้ประเมินผลและเป็นผู้เสนอแนะความเห็นในการปรับปรุงบริการต่อไป ในเรื่องคุณภาพของการให้บริการนั้น เป็นเรื่องที่จะมีผลกระทบหรือเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้รับบริการ องค์ประกอบของคุณภาพการให้บริการนั้นประกอบด้วย การเข้าถึงและความสะดวกในการรับบริการ (Accessibility and Convenience) การง่ายต่อความเข้าใจ (Simplicity) การให้บริการอย่างถูกต้อง (Accuracy) การให้บริการที่รวดเร็ว (Timeliness)และการให้บริการที่ปลอดภัย (Safety) นอกจากนี้ คุณภาพของการให้บริการยังครอบคลุมถึงเรื่องมาตรฐานของบริการ กลไกในการให้คำปรึกษาต่อผู้รับบริการ การมีทางเลือกให้ผู้รับบริการและการมีกลไกรับข้อร้องเรียนจากผู้รับบริการ เป็นต้น
4) การตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน (Performance Auditing) ซึ่งมีได้ทั้งการตรวจสอบภายในและการตรวจสอบภายนอก โดยในปัจจุบันได้เน้นไปที่การตรวจสอบที่ผลการปฏิบัติงานแทนการตรวจสอบปัจจัยนำเข้าหรือกระบวนการทำงาน การตรวจสอบบัญชี หรือตรวจสอบการปฏิบัติหน้าที่ตามระเบียบจะเริ่มลดความสำคัญลง แต่มาเน้นที่ความสำเร็จของของโครงการและผลสัมฤทธิ์ของงงานมากขึ้น ทั้งนี้ Kusek และ Rist (2004) ได้นำเสนอขั้นตอนของการสร้างระบบการติดตามและประเมินผลงานสำหรับระบบบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ไว้อย่างน่าสนใจ รวม 10 ขั้นตอน ดังนี้
ë ขั้นตอนที่ 1 การประเมินความพร้อม ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการจริง ควรมีการประเมินความพร้อมขององค์การว่าบุคลากรมีความสามารถและเต็มใจที่จะยอมรับและนำระบบไปปฏิบัติมากน้อยเพียงใด โดยอาจจะพิจารณาจากการตั้งคำถามต่อไปนี้ (1) อะไรเป็นแรงกดดันที่ทำให้ต้องใช้ระบบนี้ และเพราะเหตุใด (2) ใครเป็นผู้สนับสนุนการใช้งานระบบนี้ (3) อะไรที่เป็นแรงจูงใจหลักที่ทำให้ผู้บริหารมีความทุ่มเทให้กับการบริหารงานโดยใช้ระบบนี้ (4) หน่วยงานใดเป็นเจ้าภาพในการดำเนินงาน ใครได้ประโยชน์ และข้อมูลที่ต้องการมีมากน้อยเพียงใด (5) ระบบจะช่วยให้เราจัดสรรทรัพยากรและการบรรลุเป้าหมายของโครงการหรือนโยบายได้หรือไม่และมากน้อยเพียงใด (6) องค์การที่เป็นตัวหลักในการดำเนินการและผู้ปฏิบัติงานมีปฏิกิริยาอย่างไรกับข้อมูลด้านลบที่อาจจะเกิดขึ้น (7) ข้อมูลที่มีอยู่แล้วสำหรับการนำระบบนี้มาใช้คืออะไร และ (8) ระบบนี้มีการเชื่อมโยงกันระหว่างโครงการ นโยบายของหน่วยงานและเป้าหมายของประเทศ อย่างไร เป็นต้น
ë ขั้นตอนที่ 2 ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับตัวชี้วัดผลงานหลักที่จะใช้ทำการติดตามและประเมินผล จากหลักการพื้นฐานของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ว่าระบบนี้จำเป็นที่จะต้องมีความโปร่งใส และเน้นไปที่การมีส่วนร่วม จึงเป็นความจำเป็นที่จะต้องมีการปรึกษาหารือร่วมกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายทั้งภายในและภายนอกองค์การ และร่วมกันกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่สอดคล้องกับเป้าหมาย และเป้าประสงค์ต่าง ๆ ซึ่งในขั้นตอนนี้ จะต้องอาศัยกระบวนการมีส่วนร่วมเป็นฐานราก
ë ขั้นตอนที่ 3 กำหนดตัวชี้วัดผลงานหลักในการติดตามผล - โดยพิจารณาจากองค์ประกอบของห่วงโซ่ผลสัมฤทธิ์ อันได้แก่ ปัจจัยนำเข้า กิจกรรม ผลผลิต ผลลัพธ์และผลกระทบ โดยตัวชี้วัดผลงานที่กำหนดขึ้นนั้น จะต้องสามารถให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) จากองค์ประกอบต่าง ๆ รวมทั้งผลสัมฤทธิ์จากการดำเนินงานสะท้อนไปยังผู้บริหารได้ด้วย
ë ขั้นตอนที่ 4 สร้างฐานข้อมูลขั้นต้นเกี่ยวกับระดับผลการปฏิบัติงาน - โดยใช้ข้อมูลจากตัวชี้วัดผลงานต่าง ๆ เพื่อประเมินสถานะที่เป็นอยู่ และแนวโน้มจากผลการดำเนินงานที่ผ่านมา และสร้างฐานข้อมูลที่เกี่ยวกับระดับผลการปฏิบัติงานปัจจุบัน เทียบกับเป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึงในอนาคต ฐานข้อมูลที่ว่านี้ นับได้ว่าเป็นจุดเริ่มต้นและเป็นข้อมูลสำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะทำการตัดสินใจในการติดตามและประเมินผล เพื่อให้ไปถึงเป้าหมายและใช้เป็นตัวชี้วัดเปรียบเทียบกับโครงการอื่น ๆ ที่จะดำเนินการต่อไป
ë ขั้นตอนที่ 5 วางแผนเพื่อการปรับปรุง เมื่อได้ข้อมูลจากฐานข้อมูลขั้นต้นที่สร้างไว้แล้ว จะต้องทำการกำหนดเป้าหมายของการดำเนินงานในแต่ละช่วงเวลาที่ระบุไว้อย่างชัดเจน และเลือกตัวชี้วัดผลงานที่สำคัญ พร้อมกับการจัดลำดับความสำคัญของตัวชี้วัดที่สะท้อนเป้าหมายในระยะสั้น ระยะปานกลางและระยะยาวตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ในแผนงานหรือโครงการ ข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาเพื่อใช้พิจารณาประกอบการปรับปรุงและเลือกเป้าหมายที่เจาะจงในขั้นตอนต่อไป ได้แก่ งบประมาณ และทรัพยากรที่คาดว่าจะได้รับจัดสรร รวมทั้งกระบวนการทางการเมืองที่ต้องเข้ามาเกี่ยวข้องไม่ทางตรงก็ทางอ้อม เป็นต้น
ë ขั้นตอนที่ 6 ติดตามผลสัมฤทธิ์ จากที่ได้สร้างฐานข้อมูลเพื่อเป็นกรอบในการประเมินผลการปฏิบัติงานและกำหนดเป้าหมายในแต่ละระยะ ก็จะมีการติดตามผลใน 2 ประการคือผลจากการดำเนินงาน (ปัจจัยนำเข้า กิจกรรม และผลผลิต) และผลการพัฒนา (ผลลัพธ์และผลกระทบ) โดยการเก็บรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นที่จะช่วยในการตัดสินใจอย่างเป็นระบบ ข้อมูลเหล่านี้ จะเป็นหลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงผลการปฏิบัติงานและการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการ
ë ขั้นตอนที่ 7 วิเคราะห์และประเมินผล จากที่ได้กล่าวไปแล้วจะเห็นได้ว่า 6 ขั้นตอนแรกเน้นไปที่การติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโครงการต่าง ๆ แต่กระนั้น ข้อมูลดังกล่าวก็ไม่ได้บ่งบอกถึงสาเหตุและลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น รวมทั้งไม่ได้บ่งชี้ให้เห็นถึงจุดแข็ง จุดอ่อน ต่าง ๆ ของโครงการ ดังนั้น จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการวิเคราะห์ถึงสาเหตุและรายละเอียดของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจัดว่าเป็นข้อมูลการประเมินผล (evaluation information) ซึ่งมีความสำคัญอย่างมากต่อระบบบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
ë ขั้นตอนที่ 8 รายงานผล - เป็นรายงานผลของการติดตามและวิเคราะห์ถประเมินผล ข้อมูลที่รายงานนี้ จะเป็นเครื่องมือสำคัญของการบริหาร ช่วยในการตัดสินใจของผู้รับผิดชอบ ในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงงานให้เป็นไปตามสถานการณ์ และมุ่งให้การดำเนินงานสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนดไว้
ë ขั้นตอนที่ 9 นำข้อมูลไปใช้ จากการจัดทำรายงานอย่างเหมาะสมซึ่งมีประโยชน์คือการช่วยสะท้อนถึงผลการปฏิบัติงานและทำให้ทราบถึงจุดที่จะต้องปรับปรุงแก้ไข อีกทั้งข้อมูลเหล่านี้ยังจะช่วยในเรื่องของการของบประมาณเพื่อดำเนินโครงการ/กิจกรรม การปรับปรุงงานและการวางแผนในระยะยาว ข้อมูลเหล่านี้ จะช่วยสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างผู้ปฏิบัติงานที่ต้องประสานติดต่อกัน
ë ขั้นตอนที่ 10 ทำให้ระบบการติดตามผลการดำเนินระบบบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มีความยั่งยืน ในขั้นตอนนี้ นักวิชาการทั้งสองท่านชี้ให้เห็นว่าระบบการบริหารดังกล่าวจะยั่งยืนได้โดยอาศัยองค์ประกอบสองประการกล่าวคือ การคำนึงถึงความต้องการและความจำเป็นที่มาจากโครงสร้างองค์การที่ต้องมีการรายงานผลการปฏิบัติงานตามกฎระเบียบและที่เป็นข้อกำหนดการทำงาน และ บทบาทหน้าที่รับผิดชอบที่มีต่อกัน
5) การประเมินผลโครงการ (Project Evaluation) เป็นการพิจารณาถึงความคุ้มค่าของนโยบายหรือโครงการของรัฐเมื่อเสร็จสิ้นโครงการแล้ว โดยพยายามแจกแจงความสัมพันธ์ของเหตุและผล และอธิบายระดับผลการปฏิบัติงานที่ทำได้ โดยผลการประเมินนี้สามารถใช้เป็นตัวปรับปรุให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการทำงานได้ เนื่องจากจะมีประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นและมีข้อเสนอแนะวิธีการแก้ไขไว้ให้
6) การมอบอำนาจและการให้อิสระในการทำงาน (Devolution and Autonomy) ซึ่งถือเป็นเรื่องที่สำคัญมากในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน ผู้บริหารองค์การจะได้รับอิสระในหลายเรื่องได้แก่ การจัดสินใจดำเนินงาน การบริหารการเงิน การบริหารงานบุคคล และจะมีการยกเลิกข้อจำกัด กฎระเบียบที่เป็นอุปสรรคทิ้งไป โดยแลกกับความรับผิดชอบต่อผลสัมฤทธิ์ของโครงการหรืองาน
7) การวางแผนองค์การและแผนยุทธศาสตร์ (Corporate and Strategic Planning) การวางแผน (planning) ตามทฤษฎีของการจัดการในระยะแรกที่มีอิทธิพลส่งมาถึงปัจจุบัน จัดว่าเป็นหน้าที่หลักหน้าที่หนึ่งของผู้บริหาร (function of executives) ที่มองได้ทางหนึ่งว่าเป็นเรื่องของอนาคต เป็นการควบคุมอนาคต เป็นการตัดสินใจเชิงบูรณาการและเป็นกระบวนการในการจำแนกแจกแจงเหตุผลและเชื่อมโยงเข้าหากัน (ปกรณ์ ปรียากรณ์, 2544 อ้างถึงในทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551) การวางแผน เป็นเครื่องมือของการจัดการที่มุ่งถึงกระบวนการอย่างเป็นระบบ และมีสำนึกในการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายและกิจกรรมซึ่งบุคคล กลุ่มบุคคล หน่วยงาน หรือองค์การจะดำเนินการในอนาคต
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
