ตอนที่ 4 เมื่อจะเริ่มต้นปฏิรูปองค์การ
ในการเข้าไปปรับปรุงองค์การและระบบงานเพื่อให้สามารถสร้างผลกำไรกลับคืนมาได้ของซะกามากิ ฮิซาชิ ประธานบริษัท Canon Electronics เขาใช้เคล็ดวิธีหนึ่งที่ผู้บริหารที่ได้รับการมอบหมายให้เข้าไปฟื้นฟูกิจการใดนั้นไม่นิยมทำกัน เรื่องที่ว่านั้นคือ การดูข้อมูลตัวเลขผลประกอบการหรือเอกสารทางบัญชี
ซะกามากิวิเคราะห์ว่า การที่บริษัทมีผลกำไรติดลบนั้น เป็นเพราะการเคลื่อนไหวของคนไม่ดี ในช่วงที่เตรียมตัวเข้าไปปรับปรุงองค์การ การดูข้อมูลทางบัญชีดังกล่าว จึงไม่ได้ช่วยอะไรมากอย่างที่อยากจะได้
ที่ว่าการเคลื่อนไหวของคนไม่ดีนั้น หมายความในรายละเอียดได้ว่า คนทำงานแล้วเกิดผลงานต่ำกว่าที่คาดหรือที่ต้องการ ซึ่งมีปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเยอะแยะมากมาย เป็นต้นว่า การเคลื่อนไหวของเขาในแต่ละรอบ แทนที่จะใช้ระยะทางเพียง 30-40 ก้าวเท่านั้น เขากลับต้องเดินเป็นจำนวนถึง 120 ก้าว เป็นต้น และยังรวมไปถึงวิธีการมอบหมายงานและการสั่งงานที่ไม่ดีของหัวหน้างาน และการที่พนักงานยังขาความเข้าใจที่ชัดเจนกับนโยบายต่าง ๆ ของบริษัทอีกด้วย
เรื่องสำคัญที่ซะกามากิเตือนให้ระลึกไว้เสมอในการสั่งและมอบหมายงานสำหรับหัวหน้างานก็คือ การที่สั่งให้ทำงานเพื่อเกิดผลงาน X โดยไม่บอกหรือให้คำปรึกษาว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้เกิดผลงานนั้น เป็นคำสั่งที่ไม่ดีเลย อย่างน้อยที่สุด หัวหน้างานก็ควรที่จะต้องบอกวิธีการหรือแนวทางที่จะทำกับลูกน้องด้วย ข้อคิดก็คือ คำสั่งที่หัวหน้างานจะใช้ในการสั่งงานหรือมอบหมายงานนั้นจะต้อง ชัดเจนและเป็นรูปธรรม
กรณีตัวอย่างที่ซะกามากิพูดไว้ตอนแรกที่เข้ามารับตำแหน่งที่ Canon Electronics ก็คือ การสร้างความชัดเจนร่วมกันกับพนักงานว่าจะทำให้ผลประกอบการของบริษัทกลับคืนมามีกำไรติดอันดับท๊อปของโลก (ในกรณีของ Canon Electronics นั้น จะถือว่าบริษัทมีผลประกอบการติดอันดับแบบนี้ ผลกำไรจะต้องคิดเป็นราว 15-20% ของยอดขาย) และการลดทุกอย่างให้เหลือครึ่งหนึ่ง ทั้งเวลาในการทำงาน (T-Time) พื้นที่ทำงาน (S-Space) และ ประหยัด (S-Saving) โดยเรียกว่านโยบาย TSS 1/2
ซะกามากิประกาศเน้นว่า หากเราไม่ทำ TSS 1/2 แล้ว ก็จะลดคนลงครึ่งหนึ่งแทน แต่ก็ไม่ได้ลดคนจริงจริงหรอกครับ ซะกามากิ ทำอย่างไรหรือครับ อันนี้ เราจะมาว่ากันต่อไป เพราะเรื่องมันยาว ที่ว่ายาวนั้นก็คือ ซะกามากิต้องทำเรื่องหลายเรื่องให้เกิดผล
การประกาศลดคนลงครึ่งหนึ่งแทนหากทำ TSS 1/2 ไม่ได้นั้น แท้จริงนั้น ซะกามากิ ไม่คิดที่จะทำอยู่แล้ว แต่จะให้พนักงานรับรู้ว่าเขาไม่ทำไม่ได้ ผมเองคิดว่า ซะกามากิก็เสี่ยงพอสมควรที่จะเล่นกับความแข็งกระด้างในใจของพนักงาน แต่วิธีการแบบนี้ หากผู้บริหารและพนักงานเข้าใจกันชัดเจนว่าเราจะต้องทำอะไรหลายเรื่องเพื่อให้ผ่านวิกฤตและสร้างผลกำไรกลับคืนมา โดยถ้าเป็นสถานการณ์ที่ว่านั้น การลดคนก็ไม่มีความจำเป็น หลักใหญ่ใจความจึงอยู่ที่ว่า ผู้บริหารจะสามารถโน้มน้าวใจให้คนทำงานมีสำนึกรับผิดชอบต่อการร่วมกันกู้องค์การหรือไม่และเพียงใดเท่านั้น ผมคิดว่าแบบนี้นะครับ
นอกจากนี้ วิธีการที่ซะกามากิใช้ก็คือ การปรับความคิดของพนักงานให้มองเป้าหมายได้ชัดเจนขึ้น ด้วยการปรับเปลี่ยนเป้าหมายนั้นให้เป็นตัวเลข ซึ่งพนักงานจะเข้าใจได้ง่ายขึ้น
สิ่งที่ซะกามากิ ไม่ลืมที่จะทำเลยก็คือ การกระตุ้นให้พนักงานมีจิตสำนึกในหน้าที่ ซึ่งจะเชื่อมให้ทุกคนมองเป้าหมายและตั้งหน้าตั้งตาทำงานของตัวเองอย่างมีประสิทธิภาพ แต่จิตสำนึกว่าไปแล้วก็เป็นอะไรที่มีความเป็นนามธรรมสูง
การรณรงค์เพื่อสร้างจิตสำนึกหรือ Spirit จึงเกิดขึ้นด้วยวิธีการต่าง ๆ ที่เข้าใจได้ง่าย ๆ จึงเป็นสิ่งที่ไม่อาจละเลยได้
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
