ในตอนก่อนหน้า ผู้เขียนได้นำเสนอข้อควรคิด 3 ประการก่อนที่จะปรับลดค่าใช้จ่ายขององค์การ โดยเฉพาะก่อนที่จะปรับลดพนักงานลง ในตอนนี้ ผู้เขียน ขออนุญาตนำบทความน่าอ่านที่คุณกอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร CEO หญิงแกร่งคนเก่งของโตชิบา ไทยแบนด์ เคยเขียนเอาไว้ มาแลกเปลี่ยนให้เหล่า HR ของเราได้เป็นแง่คิดและร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันระหว่างกัน...
การต่อสู้วิกฤติเศรษฐกิจในวันนี้ ต้องอาศัยพลังใจ สติปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ ความพากเพียร การประหยัด และที่สำคัญความสามัคคี การที่จะทำให้ทีมงานของเราพร้อม ที่จะสู้ไปกับเราไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ไม่ใช่ทำไม่ได้ เราได้เห็นข่าวพนักงานประท้วงขอเพิ่มโบนัสเมื่อ เร็วๆ นี้ ทั้งๆ ที่ข่าวปัญหาธุรกิจของทุกวงการทั่วโลกรวมทั้งในประเทศไทยก็มีให้เห็นๆ กันอยู่ เราคงแปลกใจและสงสัยว่าทำไมคนงานถึงไม่เข้าใจสภาพของบริษัท และสภาวะของบ้านเมือง ทำไมพวกเขาถึงไม่ช่วยบริษัทให้อยู่รอด
นี่อาจจะไม่ใช่สูตรสำเร็จแต่เป็นสิ่งที่บริษัทโตชิบาทำ เพื่อสร้างคนของเราให้สู้วิกฤติ เศรษฐกิจ และให้เขาเข้าใจว่าเราอยู่ในเรือลำเดียวกัน ต่อสู้ด้วยกันเพื่อให้ถึงจุดหมาย
1) สื่อสารใกล้ชิดอย่างสม่ำเสมอ หลายคนคิดว่าพนักงานต้องรู้สถานการณ์ของบริษัทและของประเทศชาติ เพราะมีข่าวลงหนังสือพิมพ์ทุกวัน มีการติดประกาศ มีการประชุมผู้จัดการแล้ว ก็น่าจะเข้าใจกันได้ แต่จริงๆ แล้วในภาวะเช่นนี้ ทำเท่านี้ไม่เพียงพอที่จะเข้าถึงจิตใจพนักงาน สิ่งที่ควรทำคือการมีเวทีที่ผู้บริหารได้พูดตรงกับพนักงานให้พนักงานได้ถามคำถามทุกอย่าง ต้องอธิบาย อย่าคิดว่าทุกอย่างเข้าใจเองได้ง่าย ยกตัวอย่างเช่นเขาเห็นบริษัทยังมีการผลิตอยู่
ถึงแม้จะผลิตน้อยลง แต่ก็ยังขายได้ เราต้องอธิบายได้ว่า หลายครั้งที่ผลิตนั้น อาจไม่มีกำไร หรือผลิตทั้งๆ ที่ขาดทุน เพื่อรักษาให้พนักงานมีงานทำ เรื่องเช่นนี้ถ้าผู้บริหารไม่บอก พนักงาน ไม่มีทางเข้าใจได้เอง อีกอย่างหนึ่ง พนักงานเห็นบริษัทยังมีกิจกรรมการตลาดมีโฆษณา มีพาลูกค้าไปเที่ยว แสดงว่าบริษัทยังต้องมีกำไรถึงทำได้ เราต้องอธิบายได้ว่าที่บริษัทต้องพยายามให้ยังมีกิจกรรมการตลาดอยู่เพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้ตัวแทนจำหน่ายและผู้บริโภค ว่าสินค้า ของเรายังมีการพัฒนาดีอยู่เป็นการกระตุ้นให้เกิดการซื้อขายต่อไป ถ้าทุกบริษัทหยุดไม่ทำอะไร
ตัวแทนจำหน่ายจะอยู่ได้อย่างไรถ้าผู้บริโภคหยุดการซื้อ ตัวแทนจำหน่ายที่ดีใช้เวลาสร้างหลายปี แต่ถ้าเราไม่ดูแลให้ดีเขาอาจหายไปเป็นของคนอื่น หรืออาจจะล้มหายตายจากไปไม่กลับมา ทำธุรกิจอีก
2) มีกิจกรรมสร้างขวัญและกำลังใจ พร้อมทั้งพัฒนาศักยภาพ สิ่งแรกๆ ที่หลายบริษัททำเมื่อ
เกิดวิกฤติเศรษฐกิจคือการตัดค่าใช้จ่ายเพื่อลดต้นทุน การประหยัดเป็นสิ่งที่สำคัญ แต่การตัด
ทุกอย่างหมดโดยเฉพาะอย่างยิ่งกิจกรรมที่ให้พนักงานได้พัฒนา ได้มีส่วนร่วมช่วยทำให้บริษัทก้าวต่อไป ควรพิจารณาให้ยังมีอยู่ แต่อาจลดขนาดหรือปรับให้เหมาะสม เพื่อให้พนักงาน ได้รู้สึกว่าได้ร่วมพลัง ร่วมใจทุ่มเท ร่วมคิดหาหนทางให้บริษัทอยู่รอด เพราะบริษัทยังมองเห็นคุณค่าของเขา และเขาก็คือพลังงานสำคัญที่จะทำให้บริษัทผ่านพ้นวิกฤติไปได้
ไม่ควรตัดทุกอย่างทั้งหมดเพราะจะยิ่งทำให้เสียขวัญ หมดกำลังใจ และท้อที่จะร่วมหาหนทางสู้ เพื่อบริษัทและเพื่อประเทศชาติ
3) ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพและหนทางใหม่ มีหลายครั้งที่เราอยากปรับเปลี่ยนองค์กรให้มีประสิทธิภาพขึ้นแต่ทำได้ยาก หรือถ้าทำได้ก็ค่อยเป็นค่อยไป
วิกฤติเศรษฐกิจเป็นโอกาสที่ผู้บริหารจะใช้ให้เกิดการกล้าในการเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่
เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้นและเพื่อก้าวไปสู่แนวทางใหม่ๆ ของธุรกิจ หนทางรอดเราจำ เป็นต้องหามุมมองใหม่ในสิ่งที่เคยทำหรือกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยมองพนักงานจะกล้าที่จะ เปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่ได้หมายความว่าที่ผ่านมา เขาทำได้ไม่ดี แต่เป็นเพราะสภาวะภายนอกที่บังคับทำให้เขาต้องหาหนทางใหม่และที่สำคัญเป็นการเปลี่ยนแปลงที่พนักงานส่วนใหญ่หรือ
ทั้งหมดได้ร่วมทำด้วยกัน จะลำบากก็ลำบากร่วมกัน จะชนะก็ชนะด้วยกัน
4) ต้องเริ่มต้นจากผู้บริหาร อันนี้สำคัญมาก ถ้าผู้บริหารต้องการให้พนักงานเปลี่ยนแปลง
พนักงานพัฒนา พนักงานประหยัด แต่ผู้บริหารเองยังทำทุกอย่างเหมือนเดิม พนักงานก็อาจไม่คิดว่านี่คือเรื่องที่สำคัญที่พวกเขาต้องทำ ถ้าเราต้องการให้เกิดความรัก สามัคคี มีจิตใจร่วมสู้ด้วยกัน เพราะอยู่ในเรือลำเดียวกัน แต่กัปตันเรือไม่กระทำตัวว่าอยู่เรือลำเดียวกันกับพวกเขา
เขาก็อาจจะไม่มีความรู้สึกร่วมที่จะทุ่มเทให้กับเรือลำนี้เต็มที่ได้ คิดทบทวนดูว่าถ้าพนักงานถูกตัด OT ทำให้รายได้เขาลดลง แต่ผู้บริหารยังมีเงินเดือนเท่าเดิม ทั้งๆ ที่ระดับรายได้ก็สูงมากกว่าอยู่แล้ว ความรู้สึกยุติธรรมจะเกิดขึ้นได้ไหม ความรู้สึกที่อยากจะร่วมมือร่วมใจ จะเกิดได้ยาก ผู้บริหารเองอาจจะทำดีขึ้นแล้วก็ได้ แต่ต้องคิดด้วยว่าที่ทำ พนักงานรู้หรือเปล่า เช่น
ผู้บริหารบางท่านลดเงินเดือนตัวเอง ไม่รับโบนัส ตัดเงินเบี้ยเลี้ยงรับรอง จะมีแต่พนักงานบัญชีที่รู้บ้าง หรือบางทีแทบไม่รู้เลย ถ้าเป็นเช่นนี้ผู้บริหารต้องหาทางสื่อสารให้พนักงานรู้ด้วย ไม่ใช่ เป็นการโอ้อวด หรือให้ผู้อื่นมาชมเชยเรา แต่เพื่อให้เกิดการเข้าใจว่าผู้บริหารก็เสียสละ และต้องการอยู่ร่วมทุกข์ร่วมสุขกับพนักงานเช่นกัน
จริงๆ แล้วยังมีอะไรอีกหลายอย่างที่เราต้องทำ แต่นี่คือหลักใหญ่ๆ ในการสร้างคนของ เราให้เกิดความเข้าใจ มีความหวัง มีศรัทธา มีกำลังใจ ที่จะสู้วิกฤติเศรษฐกิจไปด้วยกัน พนักงานบริษัทโตชิบาได้เสนอเสียสละไม่จัดงานปีใหม่ ตัด OT มีผู้บริหารเสนอเสียสละไม่ใช้คนรถของบริษัทโดยจะขับรถเองมาทำงาน ผู้บริหารเสียสละไม่รับโบนัส ลดเงินเดือน เพื่อให้พนักงานในระดับล่างอยู่ได้ ทำให้พนักงานเข้าใจและไม่ย่อท้อที่จะสู้วิกฤติร่วมกันต่อไป เพราะพวกเขารู้ว่าพวกเขาไม่ได้สู้ฝ่ายเดียว
สิ่งที่สำคัญที่สุดนอกเหนือไปจากการลดค่าใช้จ่ายเพิ่มประสิทธิภาพ ก็คือการที่ต้องระดมสมองและความสามารถกลับมาสร้างความมั่นใจในตลาด เพื่อให้เกิดการ หมุนเวียนของเงิน ประคับประคองให้การค้าเดินหน้าต่อไปได้ แต่ความมั่นใจ ความศรัทธานี้ จะเกิดได้ ต้องเริ่มจากพนักงานของเราและตัวผู้บริหารต้องเริ่มลงมือทำ
หวังว่า ท่านผู้อ่านจะได้แง่คิดดีดี จาก CEO มือต้นต้นของบ้านเรา และขอขอบพระคุณท่านผู้เขียนบทความ ที่ได้นำเสนอเรื่องดีดีให้สังคม HR ได้ใช้เป็นแนวคิดและประโยชน์ในการบริหารงานบุคคล
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
