ข้อควรคิด
ก่อนจะลดต้นทุนองค์การ
หลายเดือนที่ผ่านมา ข่าวคราวที่ดูจะสร้างความขยาดให้กับคนทำงานอย่างเรา ๆ ท่าน ๆ มาก และกลายเป็นข่าวพาดหัวตามหน้าสื่อหนังสือพิมพ์หลักของบ้านเราไปแล้วก็คือเรื่องการปรับลด-ลอยแพ การปิดโรงงาน หรือการโละพนักงานของบริษัทห้างร้านต่าง ๆ โดยเฉพาะโรงงานอุตสาหกรรมที่ยอดออร์เดอร์สินค้าจากลูกค้าลดลงอย่างมากตามภาวะเศรษฐกิจและฝืดเคืองซึ่งได้รับผลกระทบถ้วนหน้ากันทั้งไทยและต่างประเทศ
หากได้ติดตามข่าวคราวทำนองนี้ก็พบจะเห็นว่า องค์การต่าง ๆ ส่วนใหญ่มักเลือกใช้วิธีการลดตุ้น (Cost) นี้ด้วยการลดพนักงานลง โดยนัยว่าเพื่อลดต้นทุนทางการบริหาร และการลดคนก็เป็นทางเลือกที่เห็นผลได้ชัดในแง่เม็ดเงินที่ลดลงไปมากกว่าการลดค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าวัสดุครุภัณฑ์ต่าง ๆ ค่าเดินทางของพนักงาน ค่าถ่ายเอกสาร เป็นต้น ซึ่งกว่าจะเห็นผลมักใช้เวลานาน
หากทุกท่านจำกันได้ ประสบการณ์ของการลดกำลังคน ซึ่งเป็นตัวเลือกแรก ๆ ที่บริษัทส่วนใหญ่นิยมนำมาใช้เพื่อรับมือกับการขาดทุน (ไม่ว่าจะขาดทุนจริงหรือขาดทุนกำไรเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา...) ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจของไทยเมื่อปี 2540 ต่อเนื่องมาอีกสัก 2-3 ปี การลดพนักงานครั้งนี้ ได้สร้างประสบการณ์ที่เจ็บปวดให้กับหลายองค์การที่ยังไม่มีระบบการถ่ายโอนส่งต่อความรู้และทักษะในเชิงการประกอบการของพนักงานที่เข้มแข็ง และส่งผลให้เกิดปัญหาใหม่ตามมาเมื่อภาวะเศรษฐกิจการค้าเริ่มกลับเข้าที่ทางคือการขาดบุคลากรที่มีทักษะที่เหมาะสม รู้ลึกในงานและองค์การอย่างเพียงพอที่จะช่วยขยับขับเคลื่อนธุรกิจต่อไป และองค์การก็ต้องประสบปัญหาต้นทุนจากการสร้างคนที่ต้องพึ่งพิงเม็ดเงินมหาศาล
เมื่อได้สำรวจมาตรการและแนวทางส่วนใหญ่ที่องค์การในปัจจุบันเอกใช้เพื่อรับมือกับปัญหาการลดลงของรายได้หรือแม้กระทั่งรับมือการขาดทุนแล้ว หลายท่านคงเห็นพ้องกับผู้เขียนว่า น่าแปลกใจที่องค์การทั้งหลายเลือกตัดค่าใช้จ่ายด้านการฝึกอบรมภายนอก หรือ Public Training เป็นอันดับแรก ทั้งทั้งที่โดยทั่วไปจะหาองค์การที่จัดเม็ดเงินให้พนักงานไปฝึกอบรมภายนอกกันได้น้อยเต็มที เหตุที่น่าตกใจเพราะค่าใช้จ่ายพวกนี้ เป็นค่าใช้จ่ายที่เหล่านักบริหารงานบุคคลทั้งหลายแนะนำที่จะไม่ให้ตัด (เพราะประการหนึ่ง มันไม่ได้มีมากมายนัก) หรือหากจะตัดลงด้วยเหตุที่เป็นคำสั่งของฝ่ายบริหาร ก็พึงที่จะสร้างหรือพัฒนาระบบการฝึกอบรมภายใน โดยสร้างวิทยากรและหลักสูตรการฝึกอบรมภายในที่เหมาะสมสอดรับกับความต้องการพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพในการทำงานของบุคลากรกันให้ดี เพื่อรองรับสถานการณ์การค้าขององค์การที่จะกลับมาดี หรือนับว่าเป็นการเตรียมคนไว้ให้พร้อมนั่นเอง และแม้ว่าการฝึกอบรมภายในนี้ จะสามารถสร้างความสนใจจากบุคลากรภายในที่จะต้องเข้ารับการอบรมได้น้อยกว่าวิทยากรภายนอกก็ตาม แต่องค์การก็สามารถสร้างรูปแบบของการเรียนรู้ ที่สามารถสร้างแรงจูงใจและความสนใจในการเรียนรู้ที่มีอย่างหลากหลายให้กับบุคลากรได้ เพียงแต่อย่างมุ่งทุกอย่างไปที่การฝึกอบรมตามรูปแบบที่เราคุ้นเคย เราอาจจะมาช่วยกันปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยการประชุมกลุ่มทำงาน (Work Group Meeting) หรือมาถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันในลักษณะที่เรียกกันในภาษาการจัดการความรู้ว่า ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practices-CoP) เป็นต้น จะเห็นว่า ในวิกฤตนี้ ก็มีโอกาสของการสร้างและพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร พร้อมกันนี้ มองให้ลึกลงไป ผู้บริหารขององค์การ ก็สามารถใช้โอกาสนี้ ในการคัดเลือกคนที่ดีที่เหมาะสมกับองค์การไว้ โดยการจัดอัตรากำลังคนที่เหมาะสมเสียใหม่ ก็ไม่ผิดครับ
และเมื่อต้องลดค่าใช้จ่ายแล้ว ผู้เขียนขอแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในหลายเรื่องดังนี้ครับ
1) ไม่ว่าจะลดค่าใช้จ่ายด้วยมาตรการใด แนวทางใด เพื่อให้องค์การอยู่รอดได้นั้น สิ่งที่สำคัญคือการสร้างสำนึกและการมีส่วนร่วมจากพนักงานทุกระดับ ไม่ใช่จะมาเน้นเฉพาะที่ฝ่ายบริหาร หรือพนักงานระดับปฏิบัติการฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง และต้องทำมากกว่าการออกคำสั่ง ประกาศ ระเบียบ หรือจะเรียกว่าอย่างไรก็ตามที่เป็นข้อกำหนดขอองค์การ รวมทั้งการคาดโทษเมื่อมีการฝ่าฝืน การใช้เงื่อนไขข้อบังคับที่ปราศจากการมีส่วนร่วมของบุคลากร โดยเฉพาะจากระดับปฏิบัติการ และที่ภาษารัฐศาสตร์เรียกว่า ฐานมวลชน นี้ เพราะหากขาดเรื่องนี้แล้ว โอกาสที่จะเกิดข้อคลางแคลงใจ หรือข้อโต้งแย้งในลักษณะที่ ผมก็ช่วยเต็มที่แล้วในส่วนที่ผมเกี่ยวข้อง...จะให้ทำอย่างไร ผมก็ทำอย่างนั้น... หรือ ปัญหาอยู่ที่ฝ่ายขายขายของไม่ได้ HR ต้องไปเร่งรัดพวกนู้น ไม่ใช่จะมาเอกคนฝ่ายผลิตออก
ข้อที่ควรคิดจากปัญหาเช่นนี้ ซึ่งองค์การที่ผู้เขียนทำงานอยู่ก็เจอเช่นกัน คือ การหันมากลับสร้างความตระหนัก รับผิดชอบร่วมกัน ร่วมแรงร่วมใจกันคนละไม้คนละมือในการประหยัด ข้อความจริงคือไม่มีใครปฏิเสธว่ามาตรการเชิงการบังคับไม่จำเป็น เพราะถึงอย่างไรก็จะมีพวก ดื้อและดัน และหนักไปกว่านั้นคือพวก กระพือความหวาดหวั่น ให้เกิดขึ้นในองค์การ จะเพื่อความสะใจหรือไม่ก็ไม่แจ้งชัด แต่ที่แน่นอนก็คือ คนพวกนี้ เป็นกลุ่มที่ไม่คิดไปจะไปองค์การเลย ผลที่เกิดขึ้นจากกรณีนี้คือ คนที่เก่ง หรือมีศักยภาพ จะเป็นกลุ่มที่เลือกจะไปจากองค์การแทน อยู่เสมอในองค์การ
การสร้างความร่วมมือร่วมใจที่ได้ผล จำเป็นต้องอาศัยการสื่อสารองค์การ (Corporate Communication) ที่มีประสิทธิภาพ คิดแง่บวก มองวิกฤตเป็นโอกาส ซึ่งจะได้กล่าวถึงอีกครั้งตอนท้าย
2) ความเสียสละและเป็นแบบอย่างของฝ่ายบริหาร เป็นข้อหนึ่ง ที่พึงทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการลดค่าใช้จ่ายขององค์การ และควรทำเสริมกับการสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์การ โดยให้ผู้บริหารเป็นตัวนำในการทำกิจกรรมเรื่องนี้ ซึ่งหลายองค์การถ่ายทอดมาว่าเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่ทำให้เกิดพันธะความร่วมมือกันของพนักงานทุกระดับ โตชิบา (Toshiba) ไทยแลนด์ เป็นตัวอย่างขององค์การนอกจากจะดีเด่นในการทำกิจกรรมเพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility) แล้ว ในภาวะข้ายากหมากแพงเช่นปัจจุบัน และแม้จะต้องใช้มาตรการตัดค่าใช้จ่ายเช่นเดียวกันองค์การอื่นทั่วไป โตชิบาได้ใช้วิธีกสร้งการมีส่วนร่วม จากใจ ของพนักงานทุกระดับเพื่อเผชิญปัญหาด้วยกัน โดยมีผู้บริหารฝ่ายต่าง ๆ แสดงบทบาทและเป็นตัวนำในการสร้างขวัญกำลังใจและสื่อความเป็นผู้นำของการเปลี่ยนแปลง โดยยอมขับรถประจำตำแหน่งมาทำงานเอง พร้อมกับยกเลิกพนักงานขับรถ ยอมลดเงินค่าตำแหน่งทางการบริหาร แทนที่จะไปลด OT ของพนักงานรับปฏิบัติการ (ซึ่งแม้จะแป็นเงินจำนวนเล็กน้อยในสายตาขององค์การ แต่เป็นเงินจำนวนมหาศาสสำหรับพนักงานที่จะใช้อาศัยจุนเจือครอบครัว) หากเปรียบเทียบกับบางองค์การที่มุ่งปรับลด OT ของพนักงานลง โดยฝ่ายบริหารไม่ได้สื่อสารให้กับพนักงานระดับล่างเห็นว่า ฝ่ายบริหารเป็นผู้นำในการลดด้วยเช่นกันแล้ว เสียงสะท้อนที่ผู้บริหารจะต้องรับอย่างไม่อาจปฏิเสธได้เลยคือ เห็นแก่ได้ เห็นแก่ตัว หรือ เอาตัวรอกแต่ฝ่ายเดียว หากสถานการณ์เป็นแบบนี้ ฝ่ายบริหารยังจะมั่นใจว่าพนักงานจะยินยอมปฏิบัติตามนโยบายลดค่าใช้จ่ายขององค์การได้อย่างไร และที่มากไปกว่านั้นก็คือ ฝ่ายบริหารจะคาดหวังสิ่งที่เรียกว่าขวัญกำลังใจและความร่วมมือร่วมใจจากบุคลากรทุกระดับได้อย่างไร
ปัญหาที่องค์การผู้เขียนพบอยู่คือ ฝ่ายบริหารได้นำเสนอแนวคิดในการการปรับลดอัตราเงินเดือนพนักงานลง 10% โดยอาจจะลดจำนวนวันทำงานประกอบ ซึ่งจะพิจารณากันต่อไป และคำสั่งในเรื่องการลด OT ของพนักงาน P/T ซึ่งค่า OT นี้ แท้จริงเป็นรายได้หลักของพนักงานระดับล่างกลุ่มนี้ พอข่าวคราวหลุดออกมา คำถามที่น่าคิดจากมุมมองของพนักงาน ซึ่งเกี่ยวเนื่องกับประเด็นนี้คือ ทำไมผู้บริหารที่มีเงินเดือนสูงมากกว่าเงินเดือนพนักงานระดับปฏิบัติการเฉลี่ยแล้วหลายเท่า ไม่แสดงสปิริตก่อน โดยการยอมลดในอัตราที่มากกว่า หรือให้บริษัทลดอัตราเงินเดือนของตนเองลงก่อนพนักงาน หรือแทนที่จะลด OT ซึ่งพนักงานจะต้องมาทำงานชดเชยมากหรือหนักขึ้นกว่าเดิม แค่ผู้บริหารยอมลดเงินเดือนลงเดือนละ 1,000-2,000 บาท ก็จะไม่กระทบกับการจ่ายค่า OT ของพนักงานระดับล่างแล้ว แต่เหตุใดผู้บริหารไม่ทำ เป็นต้น จากที่กล่าวมา โตชิบา จึงเป็นตัวอย่างของการแสดงน้ำจิตน้ำใจและการเข้าร่วมเฉลี่ยทุกข์สุขกับพนักงานทุกระดับของฝ่ายบริหาร เป็นกัปตันที่ไม่คิดเอาตัวรอดในภาวะที่เครื่องกำลังตกวนอยู่ในหลุมอากาศที่ยากจะบอกว่าจะรอดออกไปได้เพียงใด ความเสียสละของฝ่ายบริหาร จึงเป็นเงื่อนไขสำคัญที่ไม่ควรมองข้ามไปในกิจกรรมของการลดค่าใช้จ่ายองค์การ เพื่อมิให้สุ่มเสี่ยงต่อการสร้างรอยร้าวให้เกิดขึ้นภายในองค์การ
3) องค์การจะต้องให้ความสำคัญกับการสร้างเสริมขวัญกำลังใจกับพนักงานอย่างต่อเนื่อง และต้องให้ความสำคัญมากขึ้นตามภาวะความรุนแรงของปัญหาและความต้องการลดค่าใช้จ่ายในองค์การ เพราะตราบใดที่พนักงานยังมีขวัญกำลังใจดี พนักงานก็ย่อมที่จะมีความผูกพันกับองค์การ และยินดีให้ส่วนร่วมไม่ว่าเรื่องใดกับองค์การ การจะช้ามาตรการเชิงบังคับเพื่อลดค่าใช้จ่าย โดยไม่คำนึงถึงเรื่องนี้ จะกลายเป็นดายที่ย้อนกลับมาทิ่มแทงฝ่ายบริหารได้ง่ายกว่าที่คิดเสียอีก อย่างไรก็ดี การสร้างเสริมและรักษาขวัญกำลังใจของพนักงานนี้ ต้องอาศัยการสื่อสารองค์การที่ได้ผล และอาจจำเป็นต้องสร้างกิจกรรมเล็ก ๆ ระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงารระดับปฏิบัติการ (Gimmick Activities) เช่น กิจกรรมต้นไม้ร่วมใจ โดยให้แต่ละคนเขียนสิ่งที่ตัวเองสัญญาว่าจะช่วยองค์การฝันฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจนี้ได้ ใส่ในกระดาษรูปหัวใจเล็ก ๆ และนำไปติดไว้บนต้นไม้พลาสติค เพื่อนำไปอ่านผ่านเสียงตามสาย เป็นต้น ส่วนสิ่งที่สำคัญในการทำกิจกรรมสื่อสารองค์การนี้ก็คือ การที่จะต้องคัดเลือกบุคลากรที่มีมีความสามารถในการสื่อสาร มีทัศนคติที่ดี คิดแง่บวกและสุจริตใจในการทำบทบาทนี้ทั้งต่อหน้าและลับหลัง ซึ่งเชื่อว่าองค์การคงจะหาคนกลุ่มนี้ได้ไม่ยากเย็นนัก นอกจากนี้ ยังอาจจะต้องใช้วิธีการจัดตั้งทีมงานเฉพาะกิจ เพื่อรณรงค์และทำกิจกรรมอื่นใดเป็นเรื่องเรื่องไป โดยใช้ช่องทางและเนื้อหาที่เหมาะสมในการสื่อสารภาพความร่วมมือร่วมใจ และร่วมแรงของพนักงานทุกระดับในองค์การ
เพื่อเขียนเชื่อว่า ประสบการณ์ที่นำมาแลกเปลี่ยนนี้ เป็นประโยชน์ในระดับหนึ่งกับหลายองค์การที่กำลังคร่ำเคร่งและเครียกกับการปรับลดค่าใช้จ่ายขององค์การ ท่านใดมีประสบการณ์ดีดีนำมาแลกเปลี่ยนกันก็ย่อมจะดียิ่ง ผู้รู้ท่านหนึ่งเขียนหนังสือและนำเสนอไว้ว่า HR สามารถสร้างความเติบโตในวิชาชีพได้ด้วยการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน...
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
- ตอนที่ 1 : ข้อควรคิด
ก่อนจะลดต้นทุนองค์การ
