แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม
ในบทนี้ ผมจะพยายามอธิบายส่วนที่เป็นนามธรรมซึ่งเข้าใจยากที่สุดแต่มีความสำคัญมากที่สุดของทีคิวเอ็ม นั้นคือ “แนวคิดของระบบบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร”หรือที่เรียกย่อว่า “แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม”
“ระบบบริหารคุณภาพทั่งทั้งองค์กร(TQM)”มีทั้งส่วนที่เป็นรูปธรรม (มองเห็นได้ด้วยตา)และส่วนที่เป็นนามธรรม(มองเห็นได้ด้วยใจ)
ส่วนที่เป็นรูปธรรม อาทิ กลุ่มควบคุมคุณภาพ (QCC), กิจกรรม 5-ส, เครื่องมือ 7 อย่างของ QC,ฯลฯ นั้นเป็นที่รู้จักกันค่อนข้างแพร่หลายในบรรดานักบริหารขาวไทยที่ได้รับถ่ายทอดแนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารคุณภาพมาจากประเทศญี่ปุ่น มาตั้งแต่ปี พ.ศ.2517 เนื่องจากส่วนที่เป็นรูปธรรมเหล่านี้มองเห็นได้ จับต้องได้ เรียนรู้ง่าย นำมาใช้ก็ไม่ยาก
ในขณะเดียวกัน ส่วนที่เป็นนามธรรม อันได้แก่ ปรัชญา, แนวคิด, ระบบบริหารเข็มมุ่ง, และระบบบริหารกระบวนการ แบบทีคิวเอ็ม, ฯลฯ นั้นกล่าวได้ว่า ยังมีคนจำนวนเพียงน้อยนิด(แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารชาวอเมริกัน)ที่เข้าใจมันได้อย่างลึกซึ้งถึงแก่นสาร เนื่องจากจะต้องหล่อหลอมวิธีคิดวิธีทำงานทั้งขององค์กรและของตนเองไปพร้อมกันในท่ามกลางการลงมือปฏิบัติด้วยตนเองอย่างยาวนานเท่านั้น จึงจะสามารถเข้าใจมันได้อย่างถ่องแท้ลึกซึ้งถึงจิตวิญญาณ ก่อให้เกิดจิตสำนึก ความคิด และการกระทำ”ที่เป็นแบบทีคิวเอ็ม”อยู่ตลอดเวลา
หากเปรียบเทียบกันโดยกว้างๆแล้ว แนวคิดของปรมาจารย์ชาวญี่ปุ่นจะเน้นหนักที่เกี่ยวกับปรัชญาชีวิตของมนุษย์และสังคม ในขณะที่ แนวคิดของปรมาจารย์จะเน้นหนักทางด้านวิธีการทำงานอย่างเป็นระบบมากกว่า
และ”แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม”ตามที่ปรมาจารย์ด้านทีคิวเอ็มทั้งหลายกล่าวหลากหลายและค่อนข้างกระจัดกระจายอยู่บ้าง ปรมาจารย์บางท่านก็บอกว่ามี 6 ข้อบางท่านก็ว่ามี 7 ข้อ หรือ 8 ข้อ ทั้งนี้เนื่องจากมันเป็น”แนวคิด”ก็เลยมีหดมียึดได้ตามแต่ความรู้ ความเข้าใจ โลกทัศน์ และปรัชญาชีวิต ของปรมาจารย์แต่ละท่าน
ผมก็เลยต้องทำหน้าที่ศึกษารวบรวม “แนวคิด” ของปรมาจารย์หลายๆท่านมาแยกเป็นข้อๆให้ง่ายต่อการศึกษาทำความเข้าใจ ซึ่งพบว่า มีทั้งสิ้น 12 ข้อด้วยกัน และสามารถจัดกลุ่มได้เป็น 3 กลุ่มดังนี้
กลุ่มที่ 1 เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ (Objectives)
กลุ่มที่ 2 เกี่ยวกับชีวิต (Paradigms)
กลุ่มที่ 3 เกี่ยวกับวิธีการทำงาน (Methodologies)
ในบทนี้ จะอธิบายขยายความ “แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม” ทีละข้อโดยละเอียดดังต่อไปนี้
การปรับปรุงใดๆ ก็ตามจะไม่มีคุณค่าเลยหากมันไม่เป็นที่ต้องการของลูกค้า
แนวคิดเรื่องการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า จัดว่าเป็นแนวคิดที่เป็นพื้นฐานที่สุดและสำคัญที่สุดของทีคิวเอ็ม ขณะเดียวกันก็เป็นแนวคิดที่ถูกหลงลืมได้
ปรากฏการณ์การที่ผมพบเห็นบ่อยๆก็คือ เมื่อมีความพยายามที่จะปรับปรุงการทำงานในองค์กรครั้งใด “สมาชิกในทีมปรับปรุง” ก็พยายามคิดค้นการทำงานใหม่ๆ หรือมาตรฐานใหม่ๆที่ทำให้ตนเองสะดวกสบายยิ่งขึ้น แต่กลับผลักภาระหรือทอดทิ้งให้เป็นภาระของผู้อื่นกระบวนการถัดไปหรือของลูกค้า
เช่น ฝ่ายวิศวกรรมและฝ่ายผลิตก็อยากให้ลูกค้าสั่งซื้อ “สินค้ามาตรฐาน” จะได้ลดความยุ่งยากในการออกแบบและวางแผนผลิต, ฝ่ายระบบสารสนเทศก็พยายามให้พนักงานทุกๆฝ่าย ทำงาน(อย่างเยิ่นเย้อทุลักทุเล)ตามที่หน้าจอของโปรแกรมสำเร็จรูปกำหนดมาให้. ฝ่ายบัญชีก็เรียกร้องให้พนักงานขายคัดเลือกลูกค้าที่มีคุณภาพก็คือไม่ต้องติดตามทวงหนี้บ่ายๆ หรือลูกค้าที่ไม่จู้จี้จุกจิกยอมกรอกแบบฟอร์มใบสั่งซื้อของบริษัทโดยละเอียด เป็นต้น
ทุกๆ คนยอมสร้างความพึงพอใจให้แก่ต้นเอง โดยมิได้สนใจว่าลูกค้าผู้จ่ายเงินเดือนและโบนัสให้แก่พวกเขานั้นจะได้รับความพึงพอใจและอยากจะจ่ายเงินต่อไปอีกหรือไม่
มีแต่พนักงานฝ่ายขายผู้ใกล้ชิดกับลูกค้าโดยตรงเท่านั้นที่มีแนวโน้มความเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าเพื่อน ผมคิดว่าอาจเป็นเพราะระบบส่วนแบ่งเปอร์เซ็นต์จากยอดขายโดยตรง (Commission) นั้นเองที่สร้าง “แรงจูงใจ” และสอนให้พวกเขารู้จักความสำคัญของการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
ตัวอย่างที่ 1 “รับประกันซ่อมฟรี”
ใน “การประกันชีวิต” คำว่า “ประกัน” หมายถึงการจ่ายค่าสินไหมทดแทนเมื่อผู้ปรันได้รับอุบัติเหตุและเสียชีวิต แต่มิได้หมายถึงการรับรับรองป้องกันไม่ให้เกิดการบาดเจ็บหรือสุญเสียอวัยวะในระหว่างที่ยังมีชีวิตอยู่
ใน “รับประกันซ่อมฟรี” คำว่า “ประกัน” หมายถึงการซ่อมแซมที่เกิดการชำรุดเสียหายหลังจากที่ลูกค้าซื้อมันไปใช้งานในระยะเวลาหนึ่งแต่มิได้หมายถึงการรับรองว่าผลิตภัณฑ์นั้นจะไม่เกิดความเสียหาย ดังนั้น “การประกันซ่อมฟรี” เช่นนี้มิสามารถป้องกันมิให้ลูกค้าเสียเวลาและเสียโอกาสการใช้สินค้าระหว่างการซ่อมแซมได้
ผู้ที่เคยนำรถยนต์ที่ใช้ทุกๆวันไปซ่อมฟรีครั้งละหลายๆวันก็คงทราบดีว่า “ของฟรีๆ” เช่นนี้ถ้าไม่เสียเลยจะเป็นสิ่งที่ประเสริฐสุด
ส่วนคำว่า “ประกัน” ในการประกันคุณภาพ มีความแตกต่างออกไปทั้ง 2 กรณีข้างต้นอย่างสิ้นเชิงกล่าวคือมันหมายความถึง “การรับรองว่าจะไม่เกิดการชำรุด เสียหาย ตลอดจนรับประกันว่าลูกค้าจะได้รับความพึงพอใจตลอดจนอายุการใช้งานของสินค้านั้นด้วย”
ตัวอย่างต่อไปนี้จะทำให้ท่านเข้าใจข้อความข้างต้นได้ดียิ่งขึ้น
พนักงานบริการหลังการขายของบริษัทจัดจำหน่ายเครื่องถ่ายเอกสารแห่งหนึ่งพบวากำหนดซ่อมบำรุงเครื่องถ่ายเอกสารประจำไตรมาสของบริษัทลูกค้ารายหนึ่งจะตกอยู่ระหว่างเดือนมกราคม แต่เมื่อฉุกคิดได้ว่าลุกค้าจะต้องปิดบัญชีงบดุลประจำปีในช่วงปลายเดือนธันวาคม ซึ่งต้องใช้เครื่องถ่ายเอกสารเป็นพิเศษ อาจทำให้เครื่องสึกหรอหรือชำรุดในระหว่างลายเดือนธันวาคมนั้นได้ ซึ่งจะสร้างปัญหาความยุ่งยากระว่างปิดงบประจำปีให้แก่ลูกค้าได้
เขาจึงได้แนะนำลูกค้าให้เลื่อนกำหนดการตรวจเช็คสภาพเครื่องและเปลี่ยนอะไหล่ให้เร็วขึ้นเป็นช่วงต้นเดือนธันวาคมและทำให้ลูกค้าไม่ประสบปัญหาความยุ่งยากเนื่องจากเครื่องถ่ายเอกสารชำรุดในระหว่างปิดงบปลายปีอีกเลย
จะเห็นว่า “การประกันความพึงพอใจลูกค้า” จะเป็นจริงได้อย่างสมบูรณ์นั้นต้องปลูกฝังให้พนักงานทุกคนมีทัศนคติดังเช่นกรณีข้างต้น
บริษัทที่มีพนักงานที่มีจิตสำนึกต่อการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าเช่นนี้ย่อมมีลูกค้าที่ภักดีต่อบริษัทเพิ่มจำนวนมากขึ้นเรื่อย ยอกขายและกำไรก็จะเพิ่มขึ้น พนักงานก็ได้รับแบ่งปันผลตอบแทนมากขึ้น มีความมั่นคงในการดำรงชีวิต ทำให้มีกำลังใจและเชื่อมั่นในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกมากยิ่งขึ้นผมจงใจเน้นคำว่า “ได้รับผลตอบแทน (Gain Sharing) “ เพราะกลัวว่าผู้บริหารหลายท่านจะลืม “วิถีธรรมแห่งทีคิวเอ็ม (Guilding Principle) ข้อนี้ไปเสีย
ตัวอย่างที่ 2 ธนาคารแห่งหนึ่ง
ณ ธนาคารพาณิชย์แห่งหนึ่งในยานถนนเพลินจิต (ซึ่งผมเป็นลูกค้าอยู่) ผมได้สั่งให้ลูกน้องไปเปิดบัญชีกระแสรายวันเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งบัญชี ทั้งๆที่ได้แสดงหลักฐานว่ามีบัญชีเงินฝากออมทรัพย์อยู่แล้วแต่พนักงานธนาคารก็มิได้แนะนำว่า ธนาคารมีการบริการถอนโอนอัตโนมัติ จากบัญชีออมทรัพย์มาบัญชีกระแสรายวันในกรณีที่มีการจ่ายเกินยอดคงเหลือ ในบัญชีขณะนั้น ทำให้ผมต้องสั่งให้ลูกน้องไปยื่นคำขอรับบริการถอนดอนอัตโนมัติอีกครั้งเสียเวลาทั้งของผม ลูกน้อง และพนักงานคนเดิมนั้น
การสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าใน 2 ตัวอย่างดังกล่าว ไม่สามารถเขียนเป็นกฎระเบียบปฏิบัติงานให้พนักงานปฏิบัติตามได้ หากแต่ต้องปลูกฝังทัศนคติและจิตสำนึกให้แก่พนักงานเพียงสถานเดียวเท่านั้น ทังนี้เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าตีจากหายไปโดยไม่รู้ตัวเพราะจะได้ไม่มีใครสักคนในบริษัทหรือธนาคารจะได้ยินเสียงบ่นจากลุกค้าเลย
นอกจากนี้ ธนาคารแห่งเดียวกันนี้ ก็ยังมีกฎเกณฑ์แปลกๆเกี่ยวกับค่าบริการรักษาบัญชีกระแสรายวันว่า “ธนาคารคิดค่าบริการบัญชี จำนวน 200บาท/เดือน กรณีมียอดคงเหลือเฉลี่ยต่ำกว่า 1,000 บาท/เดือน เริ่มตั้งแต่เดือนเมษายน 2539 เป็นต้นไป”
ที่ผมว่าแปลกก็คือ ธนาคารฯได้ผลักภาระการบริหารยอดเงินคงเหลือในบัญชีให้แก่ลูกค้า (ซึ่งไม่มีลูกค้ารายใดบ้าจี้จริงจังถึงกลับสั่งให้พนักงานบัญชีคอยติดตามระมัดระวังตลอดเวลามิให้ยอดบัญชีคงเหลือต่ำกว่าเฉลี่ยที่กำหนดทั้งๆที่ธนาคารอื่นๆ เช่น ธนาคารเอเชียจำกัด) สามารถกำหนด กฎเกณฑ์ที่ลูกค้าพึงพอใจได้มากกว่าว่า “ยอดเงินคงเหลือในบัญชีต้องไม่ต่ำกว่า 500 บาท” อันหมายความว่าลูกค้าไม่ต้องเสียเวลากับการบริหารยอดเงินคงเหลือเลยแม้แต่น้อย เพียงแต่สั่งจ่ายเช็คที่ทำให้ยอดเงินคงเหลือในบัญชีต่ำกว่า 500 บาทเมื่อใด ก็จะถอนโดยอัตโนมัติจากบัญชีออมทรัพย์มาเติมได้ตลอดเวลา
ตัวอย่าง 3 ธนาคารหลายแห่ง
เมื่อไม่นานมานี้ ธนาคารหลายแห่ง ได้ปรับปรุงวิธีการรับฝาก-ถอนเงินโดย “อ้างว่า” เป็นการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง แต่ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นกลับเป็นสิ่งตรงกันข้าม (ซึ่งผมเรียกว่า”ดี-เอ็นจิเนียริ่ง”) กล่าวคือ ลูกค้าผู้มาใช้บริการต้องยืนเข้าคิวแทนการนั่งรอที่โซฟาพร้อมกับอ่านหนังสือพิมพ์ไปพลางเหมือนแต่ก่อน ทั้งยังเสียเวลาในการรอคอยนานไม่ต่างจากเดิมคือประมาณ 10-40 นาทีต่อการฝาก-ถอนแต่ละครั้ง
ซึ่งถ้าเปรียบเทียบกับนิยามของ ดร.ไมเคิล แฮมเมอร์ ผู้บัญญัติคำ รีเอ็นจิเนียริ่ง”ว่า “ทำเพื่อบรรลุการปรับปรุงในการลดต้นทุน เพิ่มคุณภาพการบริการและความรวดเร็วอย่างก้าวกระโดด(โดยทั่วไปคือ 100-500%)” แล้ว จะเห็นว่า ไม่เข้าข่ายตามที่ “แอบอ้าง” กันเลยครับ
ในตัวอย่างเดียวกันนี้ เมื่อมองจากมุมมองของ “การบริหารคุณภาพ” แล้วก็ยังผิดแนวคิดข้อที่ว่า “สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า” ด้วย กล่าวคือ หัวข้อ การปรับปรุงใดๆภายในองค์กรจะต้องคิดขึ้นมาจากจุดยืนของลูกค้า
เราเคยนิยามไว้ชัดเจนว่า “คุณภาพก็คือความพึงพอใจของลูกค้า” ดังนั้น สิ่งที่จะยอมรับได้ว่าเป็นการปรับปรุงในองค์กรแบบทีคิวเอ็ม ก็คือ การทำให้คุณภาพของสินค้าและบริการเป็นที่พึงพอใจของลูกค้าได้มากยิ่งขึ้นนั่นเอง
เมื่อผมไปใช้บริการฝาก-ถอนเงินของธนาคารหลายแห่งที่อ้างว่า ได้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วนั้น ผมไม่เคยเกิดความรู้สึกพึงพอใจมากยิ่งขึ้นเลยกับการ “ยืนเข้าคิวเป็นหางว่าว” ทั้งยังหัวเสียมากกว่าเดิมเมื่อพบว่าในบางครั้งต้องคอยนานมากที่สุดถึง 40 นาที แล้วยังเห็นพนักงานหน้าเคาน์เตอร์เรียกลูกค้าวิ่งเป็นคนรู้จักกันจากในแถวให้เดินลัดคิวเข้าไปรับบริการได้ก่อน (เช่น ที่สาขาแถวๆถนนสุขุมวิท 39 ครับ)
ตรงกันข้าม ผมคิดว่าวิธีการ “รับบัตรคิว” ของธนาคารกรุงไทย (สาขา ถ.วิภาวดี) เป็นที่น่าพึงพอใจมากกว่า กล่าวคือ เมื่อรับบัตรคิวจากเครื่องซึ่งระบุว่าจะถึงคิวของเราเวลาประมาณเท่าไรแล้ว ก็ไปนั่งอ่านหนังสือพิมพ์อย่างสบาย ใจ รอเวลาเรียกซึ่งใกล้เคียงกับเวลาที่ระบุไว้ในบัตรคิวมาก
พึงระลึกว่า “การปรับปรุงใดๆก็ตามจะไม่มีคุณค่าเลยหากมันไม่เป็นที่ต้องการของลูกค้า”
ตัวอย่าง 4 เคเบิลทีวี
บริษัทผู้ให้บริการเคเบิลทีวีรายหนึ่ง เพิ่งปรับวิธีการแสดงเมนูสำหรับเลือกหนังแบบจ่ายต่อเรื่อง (Pay-Per-View) จากแบบ “หน้าจอเดียวทุกเรื่อง”มาเป็นแบบ”หน้าจอเดียวเรื่องเดียว”
ในแบบเดิมคือแบบ “หน้าจิเดียวทุกเรื่อง” นั้น ผู้ชมดูหน้าจอนี้หน้าจอเดียวก็จะทราบได้เลยว่ามีหนังให้เลือกดูทั้งหมดกี่เรื่อง ราคาค่าดูต่อครั้งเท่าไร แต่ละเรื่องจะฉายเวลาไหน 3 รอบล่างหน้า และสามารถตัดสินใจเลือกได้ทันที แต่มีข้อเสียคือตัวหนังสือมีขนาดเล็กขนาดพออ่านออกได้เท่านั้น
ส่วนแบบ “หน้าจอเดียวเรื่องเดียว” ที่เพิ่งเปลี่ยนใหม่นับจากเดือนกรกฎาคมนี้เป็นต้นไปนั้น ในหนึ่งหน้าจอจะให้ข้อมูลของหนังเพียงเรื่องเดียว บอกราคาค่าดูต่อครั้งและเวลาฉายตลอดทั้งวันซึ่งมีประมาณ 12 รอบ แต่ละหน้าจอจะเปลี่ยนไปเป็นลำดับทุกๆ 10 วินาที ซึ่งจะใช้เวลาทั้งสิ้น 120 วินาทีจึงจะวนครบหนึ่งรอบ ทำให้มีข้อเสียคือ ผู้ดูต้องเสียเวลาถึง 120 วินาทีจึงจะได้ข้อมูลครบถ้วนว่าจะตัดสินใจดูหนังเรื่องไหนหรือไม่
ผมคาดว่าคงมี “ลูกค้า” จำนวนมากที่ไม่อยากเสียเวลาหรือใจไม่เย็นพอสำหรับการตั้งตาคอยดู “หน้าจอเดียวเรื่องเดียว” ทีละหน้าจอถึง 120 วินาทีแบบไร้สาระเช่นนี้
ผมขอแนะนำว่าบริษัทน่าเก็บข้อมูล “สัดส่วนผู้ดูหนังแบบ PPV ต่อจำนวนสมาชิกทั้งหมด” มาวิเคราะห์ว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลงเปรียบเทียบก่อนและหลังการปรับเปลี่ยนวิธีการแสดงเมนูดังกล่าว
ผมคิดว่า ผลประกอบการของบริษัทจะดีขึ้นหรือไม่นั้น มิพักต้องลงทุนลงแรงอะไรมากมายนัก เพียงแต่ติดตั้งแนวคิดใหม่ว่า “ลูกค้าเขาพอใจจะจ่ายเงินซื้อสินค้าหรือบริการของเราเพราะอะไร” ให้แก่พนักงานทุกคนได้ซึมซาบอยู่ในจิตสำนึกได้เท่านั้น ท่านก็จะได้เห็นผลภายในเวลาไม่นานนักหรอกครับ
ตัวอย่าง 5 ณ ลานจอดรถ
เช้าวันหนึ่ง ฝนตกลงมาห่าใหญ่ ทำให้ลานจอดรถในอาคารสำนักงานแห่งหนึ่งมีน้ำเจิ่งนองพื้น ลูกค้าผู้เช้าอาคารที่มาทำงานในเช้าวันนั้น ขับรถยนต์วิ่งผ่านลานจอดรถน้ำกระเซ็นเลอะเทอะเขลอะขละ
ผู้จัดการอาคารได้รับคอมเพลนท์จากลูกค้า จึงได้เรียกหัวหน้ายามดุแลลานจอดรถมาสอบถาม “ทำไมถึงปล่อยให้น้ำนองพื้นแบบนี้”
หัวหน้ายามตอบว่า “เมื่อเช้าฝนตกหนักกะทันหัน และพื้นที่อาคารออกแบบก่อสร้างมาไม่ดี ไม่ลาดเทจึงทำให้มีน้ำขัง ผมคิดว่าปล่อยไว้สักพักประเดี๋ยวก็จะแห้งเองครับ”
ผู้จัดการอาคารสั่งว่า “รีบไปกวาดน้ำออกให้หมดเดี๋ยวนี้ ก่อนที่ลูกค้าเขาจะเลิกบ่นแล้วย้ายสำนักงานไปอย่างเงียบๆ ซึ่งจะทำให้แกตกงานเป็นคนแรก”
ในกรณีนี้ผมมีประเด็นที่น่าสนใจชวนให้ผู้อ่านร่วมพิจารณา 3 ประกาศดังนี้ครับ
จากตัวอย่างทั้งหมดข้างต้น จะเห็นได้ว่า ความพยายามปรับปรุงทั้งหลายทั้งปวงหากขาดซึ่งแนวคิด “สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า” ไปเพียงนิดเดียวเท่านั้น ก็จะล้มเหลวไร้ประโยชน์โดยสิ้นเชิงอย่างน่าเสียดาย
อ้างอิงจาก
วีรพจน์ ลือประสิทธิ์สกุล. (2541). แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม. ใน TQM LIVING HANDBOOK : An Executive Summary. (หน้า 145-152). กรุงเทพฯ : ม.ป.ท.
บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที
