แพรวา

ผู้เขียน : แพรวา

อัพเดท: 10 ม.ค. 2011 17.53 น. บทความนี้มีผู้ชม: 8360 ครั้ง

พบกับ 3 ผู้บริหารองค์การดีเด่น ที่นำ 5 ส ไปใช้จนประสบความสำเร็จ จากการส่งผลงานเข้าประกวด Thailand 5S Award 2010 โดยแต่ละท่านมีมุมมองด้าน 5 ส อย่างไรบ้างพบกับสัมภาษณ์นี้ได้เลยค่ะ


เสวนาพิเศษ เรื่อง “การผลักดันให้ 5 ส. อยู่อย่างยั่งยืน” ตอนที่ 1

เสวนาพิเศษ เรื่อง “การผลักดันให้ 5 ส. อยู่อย่างยั่งยืน”

ได้รับเกียรติจาก 3 ผู้บริหารองค์การดีเด่น ที่นำ 5 ส ไปใช้จนประสบความสำเร็จ จากการส่งผลงานเข้าประกวด Thailand 5S Award 2010  เมื่อวันที่ 18-19 พ.ย.53 ผ่านมา  โดยแต่ละท่านมีมุมมองด้าน 5 ส อย่างไรบ้าง พบกับ 3 ผู้บริหาร  ดังนี้

1.คุณเจริญ แก้วสุกใส รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซี.พี.ค้าปลีกและการตลาด จำกัด (ลาดหลุมแก้ว)
2. คุณวินัย ทวีสกุลชัย  กรรมการผู้จัดการ  บริษัท ไทย-เยอรมัน สเปเชียลตี้ กลาส จำกัด
3. คุณสุรพร สิมะกุลทร  กรรมการผู้จัดการใหญ่  บริษัท กุลธรเคอร์บี้ จำกัด (มหาชน)

ดำเนินการเสวนาโดย อาจารย์ฐิติ บุญประกอบ ผู้เชี่ยวชาญด้านอุตสาหกรรม สสท.

85203_IMG_0922.gif

--------------------------------------------------------ตอนที่ 1------------------------------------------------------------------

อาจารย์ฐิติ
: แนวคิดที่บอกว่าจาก 5ส. เป็นกิจกรรม และบอกว่าเป็นกิจกรรมไม่ได้ ต้องเป็นกิจการ 5ส. ตรงนี้หมายถึงอะไรครับ

คุณสุรพร สิมะกุลทร
กรรมการผู้จัดการใหญ่  บริษัท กุลธรเคอร์บี้ จำกัด (มหาชน)
 
85203_K.Suraporn.JPG

“ บริษัทกุลทรเคอบี้ จำกัด (มหาชน)  ก่อตั้งมาสามสิบปีเศษๆแล้ว และก็ต้องบอกว่าสมัยสามสิบปีที่แล้วเนี่ย พวกระบบคุณภาพต่าง ๆ  ขณะนั้นก็ไม่แพร่หลายเหมือนปัจจุบันครับ  ภาษาญี่ปุ่นเค้าจะมี QTC 5 เราก็รับเอากิจกรรม 5 แต่ว่าก็ทำๆ หยุดๆ  แต่เมื่อประมาณปี 2540 ก็ต้องบอกว่าทำอะไรก็ต้องทำจริงจัง การที่จะเรียกเป็นกิจกรรม มันไม่จีรังยั่งยืน   ก็เลยเปลี่ยนเป็นกิจการไปเลย  ทำให้เหมือนเรากำลังประกอบกิจการ  หลังจากนั้นก็ เราก็ดำเนินการมาตลอด  ทีนี้ต้องเรียนท่าน อ.ฐิติ กับผู้ร่วมเข้าประชุมนะครับ กับท่านผู้บริหาร ส.ส.ท.ด้วยว่า บริษัทกุลทรเคอบี้ฯ  ของเราทำคอมเพรสเซอร์สำหรับตู้เย็น ตู้แช่เครื่องปรับอากาศเนี่ย  ต้องบอกว่าเป็นผลิตภัณฑ์วิศวกรรมหรือว่าเป็น engineering product คือทำมันเหมือนเครื่องจักรเครื่องยนต์ แล้วมีมอเตอร์อยู่ในตัว เพราะฉะนั้นโรงงานของเราเมื่อสมัยก่อน เราเป็นโรงแรก เพราะฉะนั้นเนี่ย Supporting industry ไม่ค่อยมี แล้วก็ทำชิ้นส่วนเอง เกือบทุกชิ้น เราจะมีเครื่องจักร หลายพันตัว ถือว่า การทำ 5ส นั้นยากครับ  แต่ว่ามันเป็นเรื่องท้าทาย  เราก็บอกว่าเราตั้งเป็นกิจการแล้ว และก็ทำอย่างต่อเนื่อง และก็มีการอบรมอย่างต่อเนื่องเช่นกัน   และก็ต้องบอกว่า ลูกค้าของเราเป็นบริษัทส่วนใหญ่จะเป็นต่างประเทศ  คือบริษัทผู้ผลิตตู้เย็น  จะเห็นได้ว่าไม่มีแบรนด์ไทยเลย มีแต่แบรนด์ของประเทศญี่ปุ่น เกาหลี  ตอนนี้อาจจะมีจากจีนเข้ามาบ้าง  เพราะฉะนั้นลูกค้าเราภายในประเทศไทย เรามีไม่กี่รายหรอกครับ  ถ้าเป็นลูกค้าจากต่างประเทศก็มีหลากหลาย  และก็ต้องบอกว่า สิ่งแรกที่เราจะอยู่ได้เนี่ย เราไม่ได้ขายประชาชนทั่วไป  ขายให้กับ โปเอ็ม  ซึ่งเราจะต้องทำให้เขาประทับใจเวลาเข้ามา ซึ่งจะต้องมีการ audit โรงงานเรา  ทุกอย่างจะต้องเป็นระเบียบเรียบร้อย มีระบบที่ดี แล้วก็ความสะอาดเรียบร้อย เพราะฉะนั้น เราบอกว่าเราไม่ได้จะสร้างสินค้าให้ได้คุณภาพเท่านั้นนะครับ  ผมว่าทุกอย่างด้วย Environment จะต้องดี  คือลูกค้าเข้ามาจะต้องประทับใจ และพยายามมปลูกฝังเรื่องความสะอาด ความเรียบร้อย และทุกอย่างครับ  และไม่ใช่เฉพาะในโรงงานนะครับ  รวมทั้งข้างนอกด้วย จะเห็นว่าใครเข้าไปโรงงานแล้ว กุลทรเคอบี้ฯ  เราสร้างมาแล้วสามสิบปี จะร่มรื่นครับ ผมปลูกต้นไม้ตั้งแต่ก่อนจะเปิดโรงงาน ข้างนอกก็เป็นระเบียบเรียบร้อย  เรื่องนี้จึงเป็นที่มาที่ว่าทำไมต้องทำกิจกรรม 5ส มาเป็น กิจการ 5ส แทน  เพราะต้องการความพัฒนาต่อเนื่องไม่หยุดครับ"

อาจารย์ฐิติ : พูดถึงเรื่องแนวทางการบริหารกิจกรรมระบบ 5  ที่มีรูปที่เป็นสามเหลี่ยมคว่ำขึ้นแล้วพนักงานอยู่ข้างบน กำลังจะบอกอะไรของการทำ 5ส ของบริษัท ไทย-เยอรมัน สเปเชียลตี้ กลาส จำกัด  

คุณวินัย ทวีสกุลชัย 
กรรมการผู้จัดการ  บริษัท ไทย-เยอรมัน สเปเชียลตี้ กลาส จำกัด

85203_K.Vinai.JPG

คุณวินัย
: เรื่องสามเหลี่ยมหัวคว่ำ  คือมีแนวความคิดอยู่ว่า ถ้าเราจะดูเรื่องของการบริหารการจัดการ โดยส่วนใหญ่จะเป็นสามเหลี่ยมหัวตั้ง  แต่ผมคิดว่ามุมมองอีกมุมหนึ่งที่น่าจะเป็น คือ  ฝ่ายผู้บริหารโดยเฉพาะระดับ top หรือผู้จัดการระดับฝ่าย   เราจะทำตัวอย่างไรให้อยู่ข้างล่าง เราจะทำตัวอย่างไรให้เราเป็นฝ่ายสนับสนุนคนที่อยู่ข้างบนโดยกลับหัวกัน เราจะทำอย่างไรเพื่อจะให้พนักงานทุกคนได้ทำ 5ส  ทุกคน ทุกที่ ทุกเวลา  ซึ่งในฐานะผู้บริหารเราต้องทำเป็นตัวอย่าง แต่หลังจากนั้นแล้ว เราควรจะต้องดูว่าเราจะกำหนดทิศทางอย่างไร เราจะให้นโยบายอย่างไร เราก็ควรจะมีฝ่ายเรื่องของคณะกรรมการขึ้นมา เพื่อเป็นวางกรอบแนวทางในการเดิน ก็เป็นตัวผลักดันให้หัวหน้าระดับต้นเนี่ยเค้าเป็นผู้ฝึกอบรม ในที่สุดแล้วพนักงานทุกคนควรจะได้ลงมือปฏิบัติ เรามีหน้าที่สนับสนุนครับ

อาจารย์ฐิติ   ที่กล่าวว่า  5 ทุกคน ทุกที่ ทุกเวลานี้ ทุกพื้นที่ทำ 5ส. ทุกคนทำ 5ส. นั้นเป็นอย่างไร

คุณวินัย :เพราะว่าถ้าเกิดเรามีพื้นที่บางพื้นที่ หรือมีคนบางคนไม่มาร่วมทำ 5ส ก็กลายเป็นว่า ทำไม? บางคนต้องทำ ทำไม? บางคนไม่ต้องทำ   มันก็เป็นวัฒนธรรมที่ไม่จีรังยั่งยืน มันมีเรื่องของการเปรียบเทียบขึ้นมา  และประเด็นก็อยู่ว่าเราในฐานะผู้บริหาร เราจะทำอย่างไรให้พนักงานทุกคนมีความใส่ใจและก็อยากที่จะทำ 5  ครับผมว่าตรงนี้เป็นแก่นของมันอีกตัวหนึ่ง

อาจารย์ฐิติ   แสดงว่าบทบาทที่บอกว่าผู้นำอยู่ด้านล่างก็คือทำหน้าที่สนับสนุนระดับปฏิบัติงาน  คือไม่จำเป็นต้องไปออกคำสั่งอย่างเดียว แต่เป็นผู้นำเค้าชักจูงเค้าโน้มน้าว

คุณวินัย :ในมุมมองผมก็คือว่า ถ้าสั่งผมว่า สมัยนี้ใช้ไม่ได้แล้วนะครับ สั่งให้คนทำ หันซ้ายหันขวา   ผมว่าเรื่อง 5ส. เป็นเรื่องที่ใช้คำสั่งคงจะลำบาก น่าจะเป็นเรื่องของความจูงใจหรือให้แรงจูงใจมากกว่า

อาจารย์ฐิติ  ตัวอย่างดี ๆ ที่ ไทย-เยอรมัน สเปเชียลตี้ กลาส ทำอยู่ ที่พูดถึงเรื่องการจูงใจ การโน้มน้าวพนักงานนี้พอจะมีให้เห็นเป็นรูปธรรมได้ไหมครับ

คุณวินัย : ครับในเรื่องของแรงจูงใจหรือการโน้มน้าวให้พนักงานเห็น เรามองว่าเราจะทำอย่างไรให้พนักงานเห็นประโยชน์เรื่องของ 5ส. เราพยายามยกตัวอย่างให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา ถ้าพื้นทีของเขาไม่สะอาด สกปรก อุบัติเหตุมันเกิดขึ้นได้  และเราก็ทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง ว่าถ้าพื้นที่ของคุณสกปรก บางทีอุบัติเหตุก็เกิดขึ้นกับคุณได้ตลอดเวลา   แต่ถ้าพื้นที่ของเขาสะอาด  Pro activity ของเขาเองก็ดี   ใครเดินก็เกิดการชมเชย เขาเองก็มีความชื่นชมในพื้นที่ และก็จะมีความรู้สึกภูมิใจว่างานที่เขารับผิดชอบ มันเป็นสิ่งที่คนอื่นชื่นชม ตรงนี้แหละครับเกิดจากแรงจูงใจจากภายใน  เราพยายามจะเปลี่ยนเรื่องของแรงจูงใจ   ในทางทฤษฎีเราก็ทราบกันอยู่แล้วว่า  แรงจูงใจมันมี 2 เรื่อง ก็คือเรื่องการจูงใจภายในกับแรงจูงใจที่มาจากภายนอก เราพยายามเน้นในเรื่องของการจะทำอย่างไรให้พนักงานทุกคนเกิดแรงจูงใจจากภายในออกมาให้ได้   ผมว่าตรงนี้จะเป็นตัวที่จะทำให้เกิดความจีรังยั่งยืนมากกว่าที่จะเอาอะไรไปให้ ก็คงต้องมีบ้างแหละครับ มันต้องมีทั้งสองเรื่อง แต่เราเน้นว่าจะทำอย่างไรให้เกิดแรงจูงใจภายในให้มากที่สุด

อาจารย์ฐิติ   นั่นคือสร้างผลกระทบต่อพนักงาน ถ้าเมื่อไหร่ 5ส. ไม่ถูกการกระทำแท้จริง และกระทบต่อพนักงานจะมีอะไรบ้าง แต่เป็นในเชิงบวก ไม่ได้เป็นในทางที่เค้ากลัว หรือเชิงลบใช่ไหมครับ

คุณวินัย : เราคงไม่ได้ไปหักแต้มหรือทำอะไร แต่จะให้พนักงานเห็นประโยชน์ครับ  จากการที่เขาทำขึ้นมาเองครับ

  

อาจารย์ฐิติ    CP RAM  หรือ  บริษัท ซี.พี.ค้าปลีกและการตลาด จำกัด (ลาดหลุมแก้ว) จะมีขอสำคัญอยู่ข้อหนึ่ง คือเรื่อง การทำ 7ส. แก่นที่จะทำให้ 7ส. ไปสู่การปฏิบัติจริง ซึ่งสามารถนำไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลสำเร็จอย่างไรบ้าง  เพื่อให้มีความยั่งยืน ใช้ปรัชญาของ 7 

คุณเจริญ แก้วสุกใส
รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซี.พี.ค้าปลีกและการตลาด จำกัด (ลาดหลุมแก้ว)
85203_CPRAM.JPG

คุณเจริญ : สวัสดีครับ ตอนนี้มาดูการ ทำ 7ส ซึ่งเรื่องนี้ พนักงานได้ ผู้บริหารได้ ผู้ถือหุ้นได้ ลูกค้าได้ ชุมชนได้ ทุกคนก็เห็นตรงนี้แล้วก็เป็นเวทีหนึ่งที่จะทำให้ระดับปฏิบัติการได้แสดงฝีมือ ได้ให้เห็นประจักร ตอนนี้เรามี 7ส. อันแรกก็            
                        
-สะสางก็เน้นลดความสูญเปล่า  ถ้าในระบบ
TQM ก็มีทั้ง 16 ข้อ
                         -สะดวก ก็เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ แน่นอนครับเราทำเรื่องอาหารเราต้อง เหมือนกับบริหาร
supply chain ทำอย่างไรให้ถึงร้าน 7-11  สะดวกที่สุด สดที่สุด ตรงเวลาที่สุด
                         -สะอาด ก็ต้องเน้นเรื่องเพิ่มการตรวจสอบ ความสะอาดได้เปรียบแน่ ๆ   เพราะลูกค้ามา
Audit เราทุกอาทิตย์ ลูกค้าเป็นร้อย ก็ต้อง Audit ตลอดเวลา  เราต้องสะอาด ไม่สะอาดไม่ซื้อ
                         -สร้างมาตรฐาน  เพื่อการลดการผันแปรทั้งหลาย
                         -สร้างวินัย   ก็รักษามาตรฐานเอาไว้และก็สร้างผู้นำขึ้นมา  เรามีแกนนำ ผู้นำแต่ละจุด
                         -สวยงาม  ดูงามตา   ขอเสริมเข้าไปอีกนิดนึง
                         และ สิ่งแวดล้อม  ก็ใช้วิธีว่าชีวิตสดใส...โลกสวยงามครับ   เพื่อสิ่งแวดล้อม
อันที่จริง
7  หรือ 5   ถ้าท่านทำแล้วก็สามารถแนะนำไปต่อยอดเป็น TPM  และเน้นจุดก่อเกิดได้ และสำหรับที่มีเครื่องจักรเยอะๆ ควรจะมีการทำเป็นอย่างมากครับ

อาจารย์ฐิติ  การนำปสู่การต่อยอดเป็น  TPM ที่คุณเจริญกล่าว  คืออะไรครับ

คุณเจริญ : TPM ในความหมายของ CP RAM   เราให้ Total Productive Management  บางที่ใช้ว่า Total Preventive Maintenance  ก็ได้นะครับ    ซึ่งฐานหลักจริงๆ ก็คือ 5  ต้องทำให้แน่นก่อนและต่อด้วย TPM จะเกิดประโยชน์อย่างสูง ก็คือ แนวคิดหลักของ TPM ก็คือ ลดการสูญเสียครับ

 อาจารย์ฐิติ  จากประสบการณ์ของ CP RAM ในการทำ 5   ทำถึงประมาณไหน ถึงจะสามารถต่อยอดไป TPM ได้ครับ

คุณเจริญ : เนื่องจากว่า เราทำ 5 ส. ไปแล้ว มันตันนะครับ  ยกตัวอย่าง เรื่องเครื่องจักร  เราหาจุดก่อเกิดไม่เจอในการทำ 5   เนื่องจากอาจจะเกิดการวิเคราะห์ไม่ลึก  ต้องเน้นเรื่องอุปกรณ์เครื่องมือต่ออีกนิดนึง  แล้วก็มีการ drawing มีการวิเคราะห์ลึกในเรื่องทฤษฎี   พอดีว่า ทฤษฎีเครื่องกล ก็เป็น Multi Skill มากขึ้น ร้านอาหารก็เป็น Secure มันเป็น Food Science ให้วิศวกรทำงานร่วมกันอย่างยิ่งยวด  และก็วิเคราะห์ในเชิงลึกแล้วก็หาจุดก่อเกิด

อาจารย์ฐิติ  : เหตุที่ต้องถามแบบนี้คือ จะเป็นกรณีศึกษาต่อครับ เนื่องจากผมไปสอนที่โรงงานแห่งหนึ่งที่ภาคเหนือ ในระดับ Assistance Manager โรงงานแห่งนั้นทำระบบ Lean  สร้าง Constructor   จากต่างประเทศมา  เขามาทำมันไม่ได้ผล  ก็กลับมาทำ 5 ส ใหม่  คือมันต่อยอดไม่ได้   พอไปถึงระดับลึก ๆ ของ Lean  แล้วมันไปไม่ได้    มันไปแล้วไม่สิ้นสุดตามเป้าหมายของการลงทุนของ consult  ของLean ไม่คุ้มทุน     ก็ต้องย้อนกลับมาทำ  ทำ 5 ส ใหม่     เหตุที่ต้องถาม ถามทาง CP RAM ว่า ทำ 5 ส. ไปถึงระดับไหนถึงนำ TPM ไปต่อยอดได้   ผมเชื่อว่าทางคุณสุรพร (กุลธรเคอร์บี้ บจก มหาชน)  ก็ทำลีนอยู่ใช่ไหมครับ เป็นอย่างไรครับ

-----------------------------------------อ่านต่อ ตอนที่ 2 ------------------------------------------------------------------------


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที