editor

ผู้เขียน : editor

อัพเดท: 20 ส.ค. 2009 09.29 น. บทความนี้มีผู้ชม: 76327 ครั้ง

บทความสมชัยให้คุณ


ผู้นำใจกล้า

ผู้นำใจกล้า

ปีที่ 2 ฉบับที่ 24
30 มิถุนายน 2552

“Courage is contagious. When a brave man takes a stand, the spines of others are often stiffened.” Billy Graham
ความกล้าหาญเป็นสิ่งที่ติดต่อกันได้ เมื่อคนกล้าลุกขึ้นนำ กระดูกสันหลังของคนอื่นมักตั้งตรง(อกผาย กล้าสู้)

ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไรในสมัยนี้ที่ผู้หญิงจะนั่งในตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด (CEO) ของบริษัท แต่การที่บริษัท DuPont ผู้นำผลิตภัณฑ์วิทยาศาสตร์หลายสาขา ซึ่งก่อตั้งในปี 1820 มีพนักงานมากกว่า 60,000 คน ทำงานในสำนักงานมากกว่า 70 ประเทศทั่วโลก เลือกนาง Ellen J. Kullman ให้เป็น CEO ผู้หญิงคนแรกของบริษัทตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2009 เพื่อให้เธอเป็นผู้นำในภาวะที่บริษัทเจอวิกฤติเศรษฐกิจ ทำให้นิตยสาร Fortune Magazine ยกย่องเธอเป็นผู้หญิงทรงอิทธิพลอันดับที่15 ของโลก และหนังสือพิมพ์ The Wall Street Journal ยกย่องเธอเป็นผู้หญิงที่น่าจับตามองอันดับ8 ของโลก

บริษัท DuPont แม้จะยิ่งใหญ่แต่เดือน กันยายน 2008 ก็เริ่มเจอกับผลกระทบจากวิกฤติเศรษฐกิจ ลูกค้าหาย ยอดขายร่วง คำสั่งซื้อในมือถูกลูกค้าสั่งเลื่อน ยอดขายบางแผนกหายไป 50 % พนักงานบริษัทซึมเซาหนาวๆร้อนๆไม่มั่นใจในอนาคตของตนเองและบริษัท ในภาวะสิ่งแวดล้อมถดถอยนาง Kullman ประกาศผ่าตัดโครงสร้างบริษัทเพื่อความอยู่รอดและอนาคตของบริษัท เธอบอกว่าบริษัทจำเป็นต้องเผชิญกับความจริงใหม่ (New reality) หากต้องการความสำเร็จต่อไปสิ่งที่ท้าทายความสามารถของนาง Kullman ในวิกฤติเช่นนี้ คือ ความเร่งด่วนในการรักษาฐานะการเงินของบริษัทให้มีเสถียรภาพ และในขณะเดียวกันต้องรักษาเป้าหมายยุทธศาสตร์การเป็นผู้นำตลาดในอนาคตไว้ด้วย จึงมีเรื่องหนักๆและยุ่งยากมากมายที่เธอต้องรับผิดชอบแก้ไขจัดการ แต่เรื่องที่ยากที่สุดคือ การจูงใจให้พนักงานทั้งหมดทำงานในสิ่งที่เขาสามารถทำได้ ควบคุมได้ให้ดีที่สุดเพื่อหลีกเลี่ยงอาการอัมพาตจากการที่ไม่มีงานจะทำจากสาเหตุที่ยอดขายบริษัทตกต่ำ ทำอย่างไรจึงจะจูงใจให้บริษัทเปลี่ยนความคิดรูปแบบการทำธุรกิจ (Business model) ใหม่ ในขณะที่ต้องรักษาและกระตุ้นให้วัฒนธรรมแห่งการมีนวัตกรรมที่บริษัทมีมานับ 200 ปี ยังคงดำรงความเข้มข้นต่อไป คำถามคือ ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกและการเข้าสู่เศรษฐกิจใหม่ (New economy) ที่กำลังมาแรง เราจะทำการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างไรถึงจะทำให้บริษัทประสบความสำเร็จต่อไป เดือนเมษายน 2009 บริษัท DuPont ประกาศผลกำไรของไตรมาสแรก ที่ $0.54 ต่อ หุ้น ลดลง 59% จากปีที่แล้ว เพื่อทำให้บริษัทสามารถรักษาสภาพคล่องทางการเงิน นาง Kullman เพิ่มเป้าลดค่าใช้จ่ายประจำปี 2009 โดยทำให้ต้นทุนคงที่อยู่ที่ $ 1 พันล้านเหรียญ และลดค่าใช้จ่ายอื่นลงอีก $200 ล้าน

นาง Kullman กล่าวว่าสิ่งที่สำคัญประการแรกคือการเข้าใจความสัมพันธ์อย่างชัดแจ้งระหว่าง อะไรที่ไม่ควรเปลี่ยนแปลง (What should not change) และ อะไรที่ต้องเปลี่ยนแปลง (What has to change) การตัดสินใจว่าอะไรที่ไม่ควรเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ยากเท่าไหร่ เพราะบริษัทมีความเด่นชัดในเรื่องวิทยาศาสตร์และนวัตกรรมเป็นตัวขับเคลื่อน (Driver) หลักของบริษัทมาตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทจึงเป็นเรื่องที่ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง แต่เรื่องที่บริษัทจำเป็นจะต้องเปลี่ยนนั้นเป็นเรื่องยากกว่า สิ่งที่หญิงแกร่งผู้นี้ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการทำธุรกิจของบริษัทคือการเน้นการลงทุนวิจัยพัฒนาใน 3 ด้านคือ การเพิ่มผลิตผลทางด้านการเกษตร การลดการพึ่งพาด้านเชื้อเพลิงน้ำมัน และ การปกป้องชีวิต แต่การจะทำให้บริษัทตอบสนองต่อ ทิศทางในระยะยาวในขณะที่อยู่ในภาวะแห่งความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจอย่างนี้ เป็นเรื่องที่ต้องใช้ความเข้มแข็งในการเป็นผู้นำอย่างมาก และต้องใช้ความริเริ่มใหม่หลายอย่างและความอดทนในการที่จะเปลี่ยนวิธีคิดของคน (Change the way we think) เธอใช้หลักความเป็นผู้นำ 4 ประการ ในการนำบริษัทดังนี้

  1. Focus on what you can control มุ่งทำสิ่งที่สามารถควบคุมได้ก่อน
    เมื่อเกิดวิกฤติขึ้นทุกคนจะทุ่มความสนใจไปหาว่าเกิดความผิดพลาดอะไรขึ้น (What was wrong) แต่นาง Kullman บอกว่าจะต้องรีบดึงความสนใจ มาสู่สิ่งที่สามารถปฏิบัติได้ทันที (Immediate action) ก่อน นั่นก็คือการปกป้องฐานะการเงินของบริษัทเนื่องจากรายได้หล่นวูบ คนจำนวนมากในบริษัทรู้สึกกลัวและไม่รู้ว่าจะทำอะไรดี ดังนั้นเธอจึงสั่งให้คณะผู้บริหารให้รีบหาว่า มีอะไรบ้างที่เรา สามารถควบคุมและทำได้ และรีบจัดการให้คนทำงาน เพื่อไม่ให้เกิดความรู้สึกว่างเพราะมีงานลดลง โดยที่บริษัทมีความแข็งแกร่งทางการเงินมาตลอด แต่ก็ต้องมาปรับตัวเพื่อ ความมีเสถียรภาพทางการเงิน (Financial stability) และความยืดหยุ่น (Flexibility) จึงเป็นเรื่องยากในการปรับความคิดของคนในองค์กรว่า การทำกำไรนั้นเป็นสิ่งดี แต่เวลานี้เงินสดสำคัญกว่า สิ่งที่ต้องทำคือหาทางสร้างรายได้เพื่อเพิ่มเงินสด ลดการใช้จ่าย และเงินหมุนเวียน ซึ่งต้องใช้เวลาในการแนะนำและควบคุมอย่างมาก การที่บริษัทมีฐานทางนวัตกรรมจึงสามารถออกผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่องทำให้ทีมขายมีผลิตภัณฑ์ใหม่ไปเสนอต่อลูกค้า ขณะเดียวกันก็พยายามหาตลาดใหม่ให้แก่ผลิตภัณฑ์เดิมที่มีอยู่ในตลาดแล้ว เช่นการที่บริษัทสามารถขายผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบให้อินเดียแต่สามารถเอาไปขายให้ลูกค้าที่จีนได้ด้วย
  2. Rethinking your business model คิดรูปแบบธุรกิจใหม่
    บริษัทต้องพยายามทำให้คนคิดแตกต่าง (Getting people to think differently) ในเรื่องรูปแบบธุรกิจซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ บริษัทเคยชินกับรูปแบบธุรกิจเดิมคือ คิดประดิษฐ์ (Invent) สร้าง (Build) ทำ (Make) และ ขาย (Sell) ก็ปรับมาเป็นธุรกิจบริการ (Service-based model) ซึ่งต้องใส่ใจความต้องการลูกค้ามากขึ้น ทำให้ทราบถึงความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีความปลอดภัยของลูกค้า การที่บริษัทเน้นเรื่องความปลอดภัยของชีวิตทำให้สามารถขายบริการที่เกี่ยวกับการป้องกันความปลอดภัยได้ เช่นชิ้นส่วนรถยนต์ และอุปกรณ์อื่นๆที่ทำมาจากพืช การเปลี่ยนมาให้ความสำคัญเรื่องการบริการทำให้บริษัทค้นพบทิศทางการลงทุนในด้านเทคโนโลยีใหม่ การปรับความคิดใหม่ควรเริ่มทดลองใช้ในพื้นที่เล็กพื้นที่เดียวก่อน เพื่อสร้างความสนใจ แล้วค่อยสื่อสารความสำเร็จไปยังส่วนอื่นๆเพราะ เป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนความคิดคนทุกคนพร้อมกัน
  3. Getting employees’ attention ดึงความใส่ใจของพนักงาน
    การปรับรูปแบบธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรย่อมทำให้พนักงานสับสน สิ่งสำคัญคือผู้บริหารต้องเรียกความใส่ใจของพนักงานมาให้ได้ด้วยการอดทนสร้างความเข้าใจในการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจตรงกัน ผู้บริหารต้องออกนำหน้าในการชี้แจง ตอบคำถามข้อสงสัย สื่อสารให้ทุกระดับเข้าใจ อย่าด่วนสรุปว่าการชี้แจงเพียงครั้งเดียวแล้วทุกคนจะเข้าใจ เพราะอาจจะยังมีความสงสัยและไม่แน่ใจอยู่ การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ที่บริษัทเผชิญกับวิกฤติเป็นเรื่องใหญ่จึงต้องเรียกความเชื่อมั่นของพนักงานกลับมาว่าจะสามารถผ่านวิกฤติและจะเข้มแข็งเป็นบริษัทผู้นำในอุตสาหกรรมต่อไป
  4. Maintaining pride around the company’s mission รักษาความภูมิใจในพันธกิจบริษัท
    พนักงานในบริษัทจะเริ่มสับสนกับพันธกิจของบริษัทเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง เช่นการลดค่าใช้จ่ายบริษัทจะต้องลดคุณภาพของสินค้าลงหรือไม่ คนคิดและเข้าใจว่าต้องเปลี่ยนพันธกิจของบริษัทตามการเปลี่ยนแปลง ซึ่งที่จริงการเปลี่ยนแปลงเป็นเพียงการปรับกลยุทธ์ หรือปรับเทคนิคเท่านั้น ผู้บริหารจึงต้องสร้างความมั่นใจในพันธกิจของบริษัท ย้ำให้เกิดความภูมิใจ และเกิดความเชื่อมั่นว่าบริษัทยังยึดมั่นในพันธกิจเดิม และสามารถนำให้ผ่านวิกฤติและประสบความสำเร็จในอนาคตได้

Kahlil Gibran กล่าวว่า “Generosity is giving more than you can, and pride is taking less than you need.” ความมีน้ำใจคือการให้มากกว่าที่คุณสามารถจะให้ได้ และความภูมิใจคือการรับน้อยกว่าที่คุณต้องการ


บทความแสดงทรรศนะอิสระของผู้เขียน ใช้แหล่งข้อมูลสาธารณะ ไม่มีเจตนาชักชวนให้ผู้อ่านเชื่อ โปรดใช้วิจารณญาณในการอ่าน หรือส่งบทความต่อ หากมีความประสงค์จะเลิกรับบทความ กรุณาแจ้งให้ทราบ ขอบคุณที่อ่านและเผยแพร่ต่อ ด้วยความปรารถนาดี... สมชัย ศิริสุจินต์ sirisujin@yahoo.com


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที