ธีระพงษ์

ผู้เขียน : ธีระพงษ์

อัพเดท: 10 พ.ย. 2008 21.19 น. บทความนี้มีผู้ชม: 232573 ครั้ง

บทความในส่วน ของ Cross Function Team นี้ ต้องขอออกตัวก่อนนะครับว่าผมเองนั้น มิได้เป็นผู้เชี่ยวชาญโดยตรง

แต่บทความที่เขียนนี้ เขียนขึ้นจากประสบการณ์ ที่ได้ลงมือปฏิบัติในหน่วยงานคุณภาพขององค์กร ซึ่งองค์กรที่ผมทำงานอยู่ได้ พยายามสร้างระบบคุณภาพ

ที่มุ่งสร้างพฤติกรรม การทำงานเป็นทีมให้เกิดขึ้นกับบุคลากรในองค์กร โชคดีที่ผู้บริหารระดับสูง ให้ความสำคัญ และพยายามพัฒนาอย่างต่อเนื่องมาจนเป็น 4 ปี

บทความนี้จะเป็นการบันทึกประสบการณ์จากจุดเริ่มต้นจนสู่ความสำเร็จ ซึ่งหวังว่าจะผู้อ่านจะสามารถนำไปแนวทาง เพื่อพัฒนาสู่การปฏิบัติ ในองค์กรของตนได้

13/10/2008 เรื่องเด่นวันนี้

ขอบคุณผู้อ่านที่แวะเข้ามาเยี่ยมบทความเล็กๆ เรื่องนี้ อย่างไรก็ดีหากไม่เป็นการรบกวนจนเกินไปช่วยติชมด้วยทั้งจากผู้อ่าน และผู้รู้เพื่อการพัฒนาต่อยอดครับ หรือผู้อ่านต้องการให้เสริมในมุมไหนผมจะยินดีเป็นอย่างยิ่ง และขอขอบคุณล่วงหน้าครับ


โครงสร้างบริหารองค์กรที่ทำงานแบบทีมคุณภาพ

Organizational Performance Model

การสร้างภาวะผู้นำนั้นผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องมีส่วนร่วมและให้ความสำคัญอย่างแท้จริง เพราะ การฝึกอบรม และการสร้างความรู้ความเข้าใจจะต้องถูกดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และการดำเนินการนั้น ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งโดยเฉพาะการทำการตัดสินใจ เพราะการตัดสินใจนั้นเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ซึ่งจะนำมาซึ่งความสำเร็จ

 

ทีมจะเกิดขึ้นได้ความรับผิดชอบของผู้นำเป็นปัจจัยหลัก และช่วยให้หลักการต่างๆ เกิดเป็นรูปธรรม และนำไปสู่วิธีการที่ประสบสำเร็จ  ในทางกลับกัน โครงสร้างในการบริหารองค์กรนั้นก็จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีทั้งความเชื่อมโยง และต่อเนื่องกันศักยภาพของทีมจึงจะถูกปลดปล่อยออกมาได้อย่างเต็มที่



โดยโครงสร้างของการบริหารจัดการองค์กรแล้ว กระบวนการทำงาน จะเป็นแบบแนวราบ ขณะเดียวกันองค์กรต่างๆ พยายามที่จะสร้างความต่อเชื่อม และสร้างประสิทธิภาพในเกิดขึ้นในแนวลึกด้วย แต่ปัญหาก็คือจะสร้างให้เกิดความต่อเชื่อมในแนวลึกนั้นจะต้องทำอย่างไร ตามที่กล่าวมาแล้ว การที่บุคลากรจะสามารถทำงานเป็นทีมได้สิ่งสำคัญที่สุด 2 ประการ ได้แก่ 1. เป้าหมายที่มีร่วมกัน และ 2. ข้อมูล (Information) ที่ต่อเชื่อม เชื่อมโยง และต่อเนื่อง หากละเลยสองสิ่งนี้แล้ว นอกจากผลที่ตามมาอันได้แก่ความสามารถในการแข่งขันที่ลดลงแล้ว ยังนำไปสู่การสื่อสารที่บกพร่องภายในองค์กร, ความขัดแย้ง, และขาดความรับผิดชอบในบทบาทหน้าที่ของตนเองคำตอบต่อปัญหาเหล่านี้ก็คือการสร้างภาวะผู้นำให้แก่คนในองค์กร การบริหารจัดการที่ดีก็คือการเชื่อมโยงข้อมูล ภายในจากส่วนหนึ่งเพื่อตอบสนองความต้องการของอีกส่วนหนึ่งโดยมีเป้าหมายเดียวกันคือตอบสนองความต้องการลูกค้าหรือเป้าหมายเดียวกัน

 

เครื่องมืออย่าง BSC ถือเป็นเครื่องมือที่ดีในการกำหนดเป้าตามมุมมองทั้งสี่เพื่อให้คนในองค์กรเห็นเป้าหมายเดียวกัน (จากภาพ Organizational Performance Model) การเพิ่มมูลค่าในทุกส่วนของโครงสร้างบริหารองค์กร เพื่อผลักดันภาระกิจขององค์กรนั้นบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ดังนั้นมุมมอง Learning & Growth จึงเป็นส่วนที่ต้องให้ความสำคัญในทุกส่วน และต้องถูกผลักดันให้เกิดขึ้นเพื่อเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มในทุกส่วนงานขององค์กร และจะต้องถูกกำหนดเป็นเป้าหมายหนึ่งของทุกส่วนงานที่สามารถวัดผลได้ด้วย เพื่อให้เกิดการพัฒนา และนั่นจะนำไปสู่การบรรเป้าหมายขององค์กรในที่สุด ผู้นำจึงควรที่จะให้ความสำคัญต้องมุมมองทั้งสี่อย่างสมดุล มิใช่ให้ความสำคัญต่อมุมมองใดมุมมองหนึ่งโดยเฉพาะ เพราะนั่นจะทำให้โครงสร้างนี้บิดเบี้ยวไป


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที